Jeder macht Fehler. Niemand ist perfekt. Solche Redensarten hören wir von Kindesbeinen an. Ihre Botschaft ist doppeldeutig. Sätze wie „Das kann mal passieren.“ beruhigen uns, signalisieren aber zugleich, dass Fehler eigentlich nicht passieren sollten. Besonders deutlich wird dies, wenn Führungskräfte* hinzufügen: „…, solange sie nur einmal passieren.“
Die Toleranz ist also begrenzt. Verständlicherweise, denn Fehler haben negative Konsequenzen für die Performance und den Unternehmenserfolg. In einigen Kontexten können Fehler überhaupt nicht toleriert werden, da sie schwerwiegende Konsequenzen für Mitarbeiter, Kunden und Unternehmen nach sich ziehen, etwa, wenn im Operationsaal eines Krankenhauses das falsche Bein amputiert wird oder Unaufmerksamkeit im Tower zu einem Flugunfall führt.
Sieht man von Branchen wie Medizin oder Luftfahrt ab, steht weniger die absolute Vermeidung von Fehlern im Fokus, sondern der Umgang mit Fehlern. Oberste Maxime sollte daher die Erkennung, Analyse und Korrektur von Fehlern sein. Dies allerdings ist mehr als ein bloßer Arbeitsauftrag. Es muss ein Bewusstsein dafür geben, dass Fehler auftreten können. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen zu ihren Fehlern stehen, Fehlerursachen analysieren, negative Konsequenzen beseitigen und sicherstellen, dass sich der Fehler nicht wiederholt.
Bausteine einer modernen Fehlerkultur
Fehler bergen Potenzial für Verbesserungen, Innovationen und Kreativität. Um dieses Potenzial zu nutzen, bedarf es eines kompetenten Umgangs. Dabei können vier Schritte unterschieden werden: Erkennen, Ansprechen, Analysieren und Teilen.
Fehler erkennen
Soll aus Fehlern gelernt werden, dürfen sie nicht unbemerkt bleiben. Fehler fallen eher auf, wenn Strukturen, Abläufe und Verantwortlichkeiten klar geregelt sind. Rückmeldung zu ihrer Arbeit sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber nicht nur durch Prozesse, sondern auch regelmäßig von Führungskräften und Kollegen erhalten. Nicht zuletzt spielt auch die Qualifizierung einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Rolle. Verfügen sie über die für ihre Arbeit notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten und werden bei Veränderungen ausreichend geschult, trägt dies nicht nur dazu bei, dass Fehler erkannt werden, sondern auch zu einer höheren Selbstwirksamkeitserwartung und damit auch zum notwendigen Selbstbewusstsein, Fehler offen anzusprechen.
Fehler ansprechen
Über Fehler zu sprechen fällt oft nicht leicht. Für betroffene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehen sie häufig mit erheblicher emotionaler Belastung einher. Ressourcen sind in diesem Falle Kollegen und Vorgesetzte. Eine positive Arbeitsatmosphäre und die Möglichkeit zum offenen, vertrauensvollen Austausch sind eine Grundvoraussetzung dafür, dass Fehler, aber auch arbeitsbezogene Probleme und Konflikte angesprochen werden können, ohne Sanktionen zu befürchten. Führungskräfte sind hier Vorbild. Gehen sie konstruktiv mit Fehlern um und stehen für ihre Mitarbeiter ein, wird es Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern leichter fallen, Fehler anzusprechen. Empfindlich sollten Führungskräfte dagegen reagieren, wenn Fehler anderen zugeschoben, heruntergespielt oder vertuscht werden.
Fehler analysieren
Was ist zu tun, wenn ein Fehler unterlaufen ist? In Bereichen, in denen Fehler schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen, ist genau festgelegt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich zu verhalten haben, um Fehler möglichst auszuschließen bzw. negative Konsequenzen einzuschränken, wenn Fehler oder Unregelmäßigkeiten auftreten (ein Beispiel hierfür ist das Crew Resource Management in der Luftfahrt). Im „White-Collar-Bereich“ gibt es solche Verhaltensskripte in der Regel nicht. Doch auch hier können Standards und Routinen dazu beitragen, dass Fehler systematisch und konstruktiv analysiert werden. Wichtig ist dabei insbesondere eine Diskussion auf der Sachebene, die sich nicht auf Schuldige und Sanktionen konzentriert, sondern auf die Identifikation von Ursachen und die Erarbeitung von Lösungen.
Fehler teilen
Von den Erkenntnissen der Fehleranalyse profitieren nicht nur die Kolleginnen und Kollegen im direkten Arbeitsumfeld, sondern das gesamte Unternehmen. Auch für die Weitergabe von „Fehlerwissen“ können Standards und Routinen eingeführt werden. Darüber hinaus muss es Kanäle geben, über die sich Mitarbeiter und Führungskräfte unterschiedlicher Unternehmensbereiche austauschen können (z.B. virtuelle Plattformen). Wie mit Fehlern umgegangen wird, ist schließlich stark durch die Unternehmenskultur beeinflusst. In diesem Zusammenhang kommt es vor allem darauf an, dass auch das Management einen offenen, sanktionsfreien Umgang mit Fehlern vorlebt. Nur so kann sich eine Lernkultur etablieren, in der Fehler nicht mit Angst und Gesichtsverlust, sondern mit Chancen und Potenzialen in Verbindung gebracht werden.
Anhand dieser vier Bausteine lässt sich die Fehlerkultur einer Organisation charakterisieren. Im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung kann erhoben werden, ob und inwieweit Fehler im direkten Arbeitsumfeld der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkannt, angesprochen, analysiert und geteilt werden. Die Ergebnisse liefern eine Einordnung der eigenen Fehlerkultur und ermöglichen die Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Fehlerkompetenz.
Sie haben Fragen zu diesem Blogpost? Sie möchten Anhaltspunkte dafür gewinnen, wie in Ihrer Organisation mit Fehlern umgegangen wird und wie Sie Ihre Fehlerkompetenz verbessern können?
* Aus Gründen der Leserlichkeit und Übersichtlichkeit werden im vorliegenden Text die männlichen Personenbezeichnungen verwendet. Dabei sind natürlichh stets beide Geschlechter gemeint.
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