Mitarbeitendenbefragung durchführen mit PRIOTAS

Mitarbeitendenbefragung

Partizipation fördern, Zukunftsfähigkeit sichern

Eine Mitarbeitendenbefragung ist nur so gut wie das, was danach passiert. PRIOTAS begleitet den gesamten Prozess: von der Zielklärung über Fragebogendesign und Durchführung bis zur Auswertung und Maßnahmenbegleitung. Unser Anspruch: Befragungen, die in der Organisation etwas bewegen.

Viele Organisationen wissen, dass sie mehr aus dem Feedback ihrer Mitarbeitenden machen könnten. Was oft fehlt, ist der systematische Weg dorthin: Wo liegen die eigentlichen Stellhebel? Was beeinflusst Engagement, Commitment oder Kundenorientierung wirklich? Und wie werden aus Befragungsergebnissen verbindliche Maßnahmen? PRIOTAS verbindet Befragungskompetenz mit Change-Management-Erfahrung, damit Ergebnisse nicht in der Schublade landen.

Wann eine Mitarbeitendenbefragung sinnvoll ist

Eine Mitarbeitendenbefragung ist besonders dann sinnvoll, wenn Sie ein belastbares Gesamtbild brauchen und nicht nur Einzelstimmungen. Sie hilft, Themen zu priorisieren, Entscheidungen vorzubereiten und unterschiedliche Stakeholder:innen auf eine gemeinsame Datengrundlage zu bringen.

Eine Mitarbeitendenbefragung ist sinnvoll, ...

wenn Sie Entwicklungen über Bereiche, Standorte oder Führungsebenen vergleichen möchten
wenn Sie Stärken und Schwachstellen systematisch sichtbar machen wollen
wenn Sie Prioritäten für Führung, Zusammenarbeit, Kundenorientierung oder Veränderung ableiten möchten
wenn Ergebnisse als Grundlage für Folgeprozesse dienen sollen

Wann ergänzende Formate sinnvoll sind

Nicht jede Situation verlangt zuerst nach einer großen Befragung. Manchmal braucht es vorher oder parallel andere Zugänge, um die richtigen Voraussetzungen zu schaffen.

Beispiele

Akute Konflikte oder Vertrauensbrüche in einzelnen Bereichen lassen sich nicht durch einen Fragebogen lösen. Hier helfen moderierte Workshops oder Teamklärungen als erster Schritt.
Wenn schnelle Steuerungsimpulse gefragt sind, können Pulsbefragungen die Zeit zwischen zwei großen Befragungen überbrücken.
Wenn unklar ist, wie Ergebnisse umgesetzt werden sollen, lohnt es sich, zuerst den Folgeprozess zu klären, bevor die nächste Befragung startet.

Ob eine Organisation nachhaltig erfolgreich ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab: Engagierte und dem Unternehmen verbundene Mitarbeiter sind ebenso relevant wie eine aktive Kundenorientierung, die es erlaubt, sich schnell und effektiv auf neue Wünsche einzustellen. Unser Anspruch ist es, den Erfolg unserer Kunden zu steigern und Ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern. Hierzu identifizieren wir Stärken und Schwächen einer Organisation und leiten gemeinsam mit den jeweiligen Stakeholdern Handlungsempfehlungen ab.

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Die Mitarbeiterbefragung als konkreter Beitrag zum Unternehmenserfolg.

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„PRIOTAS hat in allen Phasen die verschiedenen Ziele, Erwartungen und Interessen der unterschiedlichen Stakeholder analysiert und in inhaltlicher, methodischer und technischer Hinsicht berücksichtigt – von der Konzeption, über die Umsetzung bis hinein in den Nachfolgeprozess der Befragungen. Dies schafft eine hohe Akzeptanz in allen Gesellschaften und stiftet einen deutlichen Mehrwert für alle Zielgruppen.“

Frances Papadopoulos, Projektleiterin „involve me!“, Deutsche Lufthansa AG

Eine wirksame Mitarbeitendenbefragung besthet aus mehr als Fragebogen und Ergebnispräsentation. Entscheidend ist ein sauber geplanter Gesamtprozess von der Zielerklärung bis zur Umsetzungsbegleitung.

Zielklärung
Kommunikation und Planung
Durchführung der Mitarbeitendenbefragung
Auswertung der Ergebnisse
Follow-up und Umsetzungsbegleitung

Zielklärung

Am Anfang stehen die Ziele der Befragung und ein ehrliches Bild der Organisation: Strategie, Leitbilder, bestehende Strukturen, bisherige Erfahrungen. Wir wollen verstehen, wo die Organisation steht, was sie verändern will und was nach der Befragung realistisch passieren kann. Welche Strukturen tragen einen Folgeprozess, wer hat Kapazität und Mandat, Ergebnisse in Veränderung zu übersetzen, und wo braucht es dafür erst die richtigen Voraussetzungen. So entsteht ein Befragungsdesign, das die Organisation tragen kann und das Ergebnisse liefert, mit denen sich tatsächlich arbeiten lässt.

Kommunikation und Planung

Kommunikation

Ziel ist es, alle Stakeholder erfolgreich in das Projekt einzubeziehen – vom Top-Management über den Betriebsrat und die IT bis hin zu Führungskräften und Mitarbeitenden. Dafür stimmen wir geeignete Formate, Medien und Kommunikationskanäle mit den Projektverantwortlichen ab. Auch hier profitieren unsere Kunden von unserer umfassenden Erfahrung in der erfolgreichen Kommunikation bei Mitarbeitendenbefragungen – aus Projekten, die von lokal orientierten mittelständischen Familienunternehmen bis hin zu multinationalen Konzernen reichen.

Planung

Wir planen die relevanten Prozessschritte mit Ihnen gemeinsam und stimmen alle erfolgskritischen Themen frühzeitig mit dem Projektteam ab. Mit unserer langjährigen Erfahrung stellen wir sicher, dass das Projekt auch in Unternehmen mit komplexeren Organisationsstrukturen, dezentralen Projektteams und in verschiedenen Sprachen reibungslos verläuft und termingerecht umgesetzt wird. Je nach Aufstellung der Projektbeteiligten unserer Kunden arbeiten wir mit unterschiedlich vielen Ansprechpartner:innen – von einem oder wenigen zentralen Projektverantwortlichen bis hin zu einer großen Anzahl an Koordinator:innen, wie es bei Unternehmen mit mehreren 100.000 Mitarbeitenden der Fall ist.

Konzeption des Fragebogens

Die konkreten Befragungsinhalte der Fragebögen entwickeln wir in enger Abstimmung mit dem Projektteam – und auf Grundlage anerkannter und validierter Methoden der empirischen Sozialforschung. Damit sind eine wissenschaftlich fundierte Erhebung und aussagekräftige Ergebnisse gewährleistet. Unser besonderes Augenmerk gilt der Verständlichkeit aller Einzelfragen des Fragebogens über Kultur- und Sprachgrenzen hinweg. Gleichzeitig achten wir auf ein angemessenes Verhältnis zwischen Umfang der Fragestellung und Beantwortungszeit. Nur so kann der Fragebogen von Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen intuitiv und schnell beantwortet und eine hohe Datenqualität erzielt werden. Gesellschaftsspezifische Fragestellungen binden wir über Zusatzversionen in das Erhebungsinstrument ein. Darüber hinaus kümmern wir uns um die – in internationalen Projekten stets zu empfehlende – Übersetzung der Inhalte in die benötigten Landessprachen.

"Ihr Team hat stets ein hohes Maß an Professionalität und Fachwissen gezeigt. Die enge Zusammenarbeit und der kontinuierliche Austausch haben zu hervorragenden Ergebnissen geführt.“

Wolfgang Gaultier, Product owner EnMAB, EnBW Energie Baden-Württemberg AG

Durchführung der Mitarbeitendenbefragung

Neben der Online-Durchführung bieten wir weitere, auf unternehmens- individuelle Anforderungen zugeschnittene Erhebungsformen an. Dazu gehört zum Beispiel die Durchführung einer anonymen Befragung per Papier oder über stationäre Terminals – für alle Mitarbeitenden, für bestimmte Mitarbeitendengruppen oder spezielle Unternehmensbereiche. Darüber hinaus sind auch Verfahren möglich, in denen Mitarbeitende zwischen verschiedenen Erhebungsformen wählen können (z. B. Teilnahme online oder via Papierfragebogen). Für Organisationen mit verschiedenen Gesellschaften bieten wir außerdem die Möglichkeit, das Layout der Fragebögen an das Corporate Design der jeweiligen Gesellschaft anzupassen.

Follow-up und Umsetzungsbegleitung

Meist empfiehlt sich bei der Gestaltung von Folgeprozessen eine Kombination aus Top-down und Bottom-up-Maßnahmen. Top-down-Prozesse werden vom Management initiiert und beginnen mit unserem Executive Workshops zur Interpretation und Ergebnisableitung. Zur Entwicklung erfolgreicher Bottom-up-Maßnahmen unterstützen wir Sie mit Leitfäden, Trainings und Briefings für Führungskräfte, Train-the-Trainer-Veranstaltungen sowie Software-gestützten Tools.

Diese liefern konkrete Ansatzpunkte und Empfehlungen für Maßnahmen, wodurch der Erfolg von Veränderungsinitiativen deutlich gesteigert wird. Hierzu wird insbesondere der Austausch von Führungskräften mit ähnlichen Herausforderungen über Funktionsbereiche hinweg ermöglicht und gefördert.

Oft werden im laufenden Prozess Hindernisse sichtbar, die einer erfolgreichen Umsetzung der geplanten Maßnahmen im Wege stehen. Zu den organisationalen Hindernissen zählen beispielsweise fragmentierte Verantwortlichkeiten oder unausgewogene Zielvereinbarungen, die eine produktive Zusammenarbeit zwischen Bereichen verhindern. Wir unterstützen die Verantwortlichen im Rahmen der Umsetzungsbegleitung dabei, diese Herausforderungen zu identifizieren und zielgerichtete Lösungen zu entwickeln.

Um die Fortschritte des Folgeprozesses zu verfolgen, setzen wir neben Puls-Befragungen ebenfalls Online-Lösungen ein. Diese unterstützen die Führungskräfte effizient bei der Festlegung von Maßnahmen und der Statusfortschreibung des Maßnahmenprozesses. Die Lösungen bieten außerdem umfangreiche Reportmöglichkeiten, die die Entwicklung des Nachfolgeprozesses für Management, Projektleitung und weitere Stakeholder transparent machen.

Praxisbeispiel: Wenn gute Kundenorientierung am System scheitert

Ausgangslage: Ein Finanzdienstleistungsunternehmen stellte in der Mitarbeitendenbefragung fest, dass die Werte bei Kundenorientierung hinter den eigenen Erwartungen zurückblieben. Die naheliegende Vermutung: Die Teams müssen kundenorientierter arbeiten.

Analyse: Im Folgeprozess zeigte sich ein anderes Bild. Die Mitarbeitenden wollten ihre Kunden gut betreuen, aber das Steuerungssystem belohnte etwas anderes: Fallzahlen pro Stunde. Wer sich Zeit für eine bedarfsgerechte Beratung nahm, fiel in den Leistungskennzahlen zurück. Kundenorientierung war kein Kompetenzproblem, sondern ein Zielkonflikt im System.

Maßnahme: Gemeinsam mit der Organisation wurden die Steuerungsgrößen überarbeitet, um den Zielkonflikt aufzulösen und Raum für qualitative Kundenbetreuung zu schaffen.

Ergebnis: Die Teams konnten Kundenorientierung leben, ohne gegen ihre eigenen Kennzahlen zu arbeiten.

Unsere Vorgehensweise bei Mitarbeitendenbefragungen

Typische Fehler bei Mitarbeitendenbefragungen und wie wir sie vermeiden

Mitarbeitendenbefragungen starten mit guten Absichten und hohem Einsatz. Trotzdem kann Frust entstehen, wenn Ziele unklar bleiben, Ergebnisse nicht priorisiert werden oder Führungskräfte mit der Umsetzung allein dastehen. Genau an diesen Punkten zeigt sich, ob eine Befragung Wirkung entfalten kann.

Das sind die typischen Fehler, auf die wir in der Praxis achten:

Ziel unklar: Die Befragung startet, bevor entschieden ist, wofür die Ergebnisse genutzt werden sollen.
Fragebogen zu lang oder zu breit: Wer alles abfragt, riskiert Abbrüche und sinkende Datenqualität.
Kommunikation zu eng gedacht: Es gibt eine Einladungsmail, aber keine Nutzen- und Prozesskommunikation. Mitarbeitende erfahren nicht, warum die Befragung stattfindet und was danach passiert.
Ergebnisse ohne Priorisierung: Viele Daten, wenig Orientierung. Führungskräfte wissen nicht, wo sie anfangen sollen.
Führungskräfte ohne Unterstützung: Ergebnisse werden übergeben, aber nicht übersetzt. Die Arbeit damit bleibt jedem selbst überlassen.
Maßnahmen ohne Verantwortung: Keine Zuständigkeiten, kein Nachhalten. Nach drei Monaten kann niemand sagen, was aus der Befragung geworden ist.

Häufige Fragen zur Mitarbeitendenbefragung

Hier finden Sie Antworten auf typische Fragen aus der Praxis, von der Planung über die Durchführung bis zum Follow-up.

1. Was unterscheidet eine Mitarbeitendenbefragung von einer Pulsbefragung?
2. Wie lang sollte ein Fragebogen sein?
3. Wie stellen wir Anonymität sicher?
4. Wer sollte intern verantwortlich sein?
5. Welche Themen gehören in eine Mitarbeitendenbefragung?
6. Was passiert nach der Ergebnispräsentation?
7. Wann sind Benchmarks sinnvoll?
8. Was leistet eine Stellhebelanalyse konkret?
9. Was tun, wenn frühere Befragungen versandet sind?
10. Wie binden wir Führungskräfte sinnvoll ein?

1. Was unterscheidet eine Mitarbeitendenbefragung von einer Pulsbefragung?

Eine Mitarbeitendenbefragung schafft in der Regel ein breites, belastbares Gesamtbild über zentrale Themenfelder. Pulsbefragungen sind kürzer und helfen, Entwicklungen in kürzeren Abständen zu verfolgen oder einzelne Themen nachzuhalten. In vielen Organisationen ergänzen sich beide Formate.

2. Wie lang sollte ein Fragebogen sein?

So kurz wie möglich, so lang wie nötig. Als Richtwert: 40–60 Fragen sind in den meisten Organisationen gut umsetzbar. Entscheidend ist nicht die Anzahl der Fragen, sondern ob jede Frage einen klaren Zweck hat. Alles, was gefragt wird, sollte auch ausgewertet und bearbeitet werden. Ansonst schadet es der Akzeptanz bei der nächsten Befragung.

3. Wie stellen wir Anonymität sicher?

Durch eine Kombination aus technischen und organisatorischen Maßnahmen. Technisch: keine Rückverfolgbarkeit einzelner Antworten, Mindestgruppengrößen bei der Auswertung (üblich sind 5–7 Personen). Organisatorisch: transparente Kommunikation darüber, wer welche Ergebnisse sieht, und klare Regeln für den Umgang mit den Daten. Anonymität ist ein Versprechen, das eingelöst werden muss.

4. Wer sollte intern verantwortlich sein?

Es braucht eine eindeutige Projektleitung (in der Regel jemand aus dem HR-Bereich) mit direktem Zugang zur Geschäftsführung. Dazu kommen definierte Rollen für Kommunikation, Mitbestimmung, Führungskräfte und punktuell IT. Der häufigste Fehler: Viele reden mit, niemand entscheidet. Ein kleines, entscheidungsfähiges Kernteam schlägt jede große Steuerungsgruppe.

Bei größeren Befragungen kommt häufig ein erweitertes Projektteam mit Vertretungen aus Fachbereichen, Standorten oder Mitbestimmung dazu. Dieses sichert Akzeptanz und trägt die Umsetzung in die Organisation.

5. Welche Themen gehören in eine Mitarbeitendenbefragung?

Die Themen sollten sich an zwei Fragen orientieren: Was wollen wir über unsere Organisation erfahren? Und: Was sind wir bereit, danach zu bearbeiten? Wer ein belastbares Gesamtbild will, sollte thematisch breit rangehen, um alle relevanten Stellhebel zu erfassen, die auf den Erfolg der Organisation wirken. Klassische Felder sind Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation, Arbeitsbedingungen und Engagement. Jedes Thema im Fragebogen ist ein Versprechen, sich damit zu beschäftigen.

6. Was passiert nach der Ergebnispräsentation?

Die Ergebnispräsentation ist nur ein Zwischenschritt. Danach geht es um Einordnung, Priorisierung, Maßnahmenableitung und Umsetzungsbegleitung. Genau dort entscheidet sich, ob die Befragung Wirkung entfaltet. Die Ergebnispräsentation ist der Startschuss, nicht die Ziellinie.

7. Wann sind Benchmarks sinnvoll?

Benchmarks sind hilfreich, wenn sie die richtige Frage beantworten. Branchenvergleiche sind vor allem für das Top-Management relevant, um die Organisation im Wettbewerbsumfeld einzuordnen. Interne Vergleiche machen Unterschiede zwischen Bereichen sichtbar, Zeitvergleiche zeigen Entwicklungen. Wichtig ist, genau zu steuern, welche Vergleiche in welchen Bericht fließen. Zu viele Benchmarks in Führungskräfteberichten defokussieren statt zu orientieren. Auch Stellhebelanalysen helfen bei der Einordnung, weil sie zeigen, wo es sich lohnt, genauer hinzuschauen. Aber: Kein Benchmark ersetzt die Frage, was die Ergebnisse für die eigene Organisation bedeuten.

8. Was leistet eine Stellhebelanalyse konkret?

Sie beantwortet eine der wichtigsten Fragen nach einer Befragung: Wo lohnt es sich am meisten, anzusetzen? Die Analyse zeigt statistisch, welche Themenfelder den stärksten Einfluss auf Zielgrößen wie Engagement oder Commitment haben. Statt überall gleichzeitig zu arbeiten, können Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie die größte Hebelwirkung entfalten.

9. Was tun, wenn frühere Befragungen versandet sind?

Erst ehrlich analysieren, woran es lag: meistens an unklaren Verantwortlichkeiten, fehlender Priorisierung durch die Führung oder daran, dass Führungskräfte mit den Ergebnissen allein gelassen wurden. Dann: Vor der nächsten Befragung den Folgeprozess definieren und ein klares Mandat von der Geschäftsführung einholen. Ohne sichtbares Commitment von oben versandet auch die nächste Befragung. Wer macht was bis wann? Und: Offen kommunizieren, was diesmal anders läuft. Mitarbeitende merken sofort, ob es ernst gemeint ist.

10. Wie binden wir Führungskräfte sinnvoll ein?

Früh und konkret. Führungskräfte sind diejenigen, die Ergebnisse in den Teamalltag übersetzen. Das funktioniert nur, wenn sie die Befragung mittragen. Dafür brauchen sie drei Dinge: verständlich aufbereitete Ergebnisse, ein klares Mandat für die Arbeit mit den Ergebnissen und Unterstützung bei der Umsetzung. Führungskräfte, die sich als Betroffene statt als Gestalter fühlen, werden zum Engpass.