Follow-up und Umsetzungsbegleitung

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Follow-up und Umsetzungsbegleitung

Meist empfiehlt sich bei der Gestaltung von Folgeprozessen eine Kombination aus Top-down und Bottom-up-Maßnahmen. Top-down-Prozesse werden vom Management initiiert und beginnen mit unserem Executive Workshops zur Interpretation und Ergebnisableitung. Zur Entwicklung erfolgreicher Bottom-up-Maßnahmen unterstützen wir Sie mit Leitfäden, Trainings und Briefings für Führungskräfte, Train-the-Trainer-Veranstaltungen sowie Software-gestützten Tools.

Diese liefern konkrete Ansatzpunkte und Empfehlungen für Maßnahmen, wodurch der Erfolg von Veränderungsinitiativen deutlich gesteigert wird. Hierzu wird insbesondere der Austausch von Führungskräften mit ähnlichen Herausforderungen über Funktionsbereiche hinweg ermöglicht und gefördert.

Oft werden im laufenden Prozess Hindernisse sichtbar, die einer erfolgreichen Umsetzung der geplanten Maßnahmen im Wege stehen. Zu den organisationalen Hindernissen zählen beispielsweise fragmentierte Verantwortlichkeiten oder unausgewogene Zielvereinbarungen, die eine produktive Zusammenarbeit zwischen Bereichen verhindern. Wir unterstützen die Verantwortlichen im Rahmen der Umsetzungsbegleitung dabei, diese Herausforderungen zu identifizieren und zielgerichtete Lösungen zu entwickeln.

Um die Fortschritte des Folgeprozesses zu verfolgen, setzen wir neben Puls-Befragungen ebenfalls Online-Lösungen ein. Diese unterstützen die Führungskräfte effizient bei der Festlegung von Maßnahmen und der Statusfortschreibung des Maßnahmenprozesses. Die Lösungen bieten außerdem umfangreiche Reportmöglichkeiten, die die Entwicklung des Nachfolgeprozesses für Management, Projektleitung und weitere Stakeholder transparent machen.

Praxisbeispiel: Wenn gute Kundenorientierung am System scheitert

Ausgangslage: Ein Finanzdienstleistungsunternehmen stellte in der Mitarbeitendenbefragung fest, dass die Werte bei Kundenorientierung hinter den eigenen Erwartungen zurückblieben. Die naheliegende Vermutung: Die Teams müssen kundenorientierter arbeiten.

Analyse: Im Folgeprozess zeigte sich ein anderes Bild. Die Mitarbeitenden wollten ihre Kunden gut betreuen, aber das Steuerungssystem belohnte etwas anderes: Fallzahlen pro Stunde. Wer sich Zeit für eine bedarfsgerechte Beratung nahm, fiel in den Leistungskennzahlen zurück. Kundenorientierung war kein Kompetenzproblem, sondern ein Zielkonflikt im System.

Maßnahme: Gemeinsam mit der Organisation wurden die Steuerungsgrößen überarbeitet, um den Zielkonflikt aufzulösen und Raum für qualitative Kundenbetreuung zu schaffen.

Ergebnis: Die Teams konnten Kundenorientierung leben, ohne gegen ihre eigenen Kennzahlen zu arbeiten.

Unsere Vorgehensweise bei Mitarbeitendenbefragungen

Typische Fehler bei Mitarbeitendenbefragungen und wie wir sie vermeiden

Mitarbeitendenbefragungen starten mit guten Absichten und hohem Einsatz. Trotzdem kann Frust entstehen, wenn Ziele unklar bleiben, Ergebnisse nicht priorisiert werden oder Führungskräfte mit der Umsetzung allein dastehen. Genau an diesen Punkten zeigt sich, ob eine Befragung Wirkung entfalten kann.

Das sind die typischen Fehler, auf die wir in der Praxis achten:

Ziel unklar: Die Befragung startet, bevor entschieden ist, wofür die Ergebnisse genutzt werden sollen.
Fragebogen zu lang oder zu breit: Wer alles abfragt, riskiert Abbrüche und sinkende Datenqualität.
Kommunikation zu eng gedacht: Es gibt eine Einladungsmail, aber keine Nutzen- und Prozesskommunikation. Mitarbeitende erfahren nicht, warum die Befragung stattfindet und was danach passiert.
Ergebnisse ohne Priorisierung: Viele Daten, wenig Orientierung. Führungskräfte wissen nicht, wo sie anfangen sollen.
Führungskräfte ohne Unterstützung: Ergebnisse werden übergeben, aber nicht übersetzt. Die Arbeit damit bleibt jedem selbst überlassen.
Maßnahmen ohne Verantwortung: Keine Zuständigkeiten, kein Nachhalten. Nach drei Monaten kann niemand sagen, was aus der Befragung geworden ist.