Die ganze Strecke:
Von der Konzeption zum Folgeprozess
Drei Probleme.
Sie tauchen bei Mitarbeitendenbefragungen immer wieder auf.
Für Herausforderungen wie diese haben wir unsere Leistungen rund um Mitarbeitendenbefragungen entwickelt.
Sie führen Ihre Mitarbeitendenbefragung selbst durch und bekommen Unterstützung bei Fragebogen, Auswertung und nächsten Schritten.
Studio kennenlernenPRIOTAS übernimmt den gesamten Prozess für Sie und begleitet von der ersten Konzeption bis in die konkrete Umsetzung.
Full Service kennenlernenAus Ihren Zielen und Themen entsteht ein Fragebogen, der die relevanten Aspekte abdeckt und trotzdem fokussiert bleibt.
Ergebnisse werden entlang Ihrer Organisationsstruktur ausgewertet. So erhalten die jeweiligen Verantwortlichen genau die Perspektive, die sie für ihren Bereich benötigen.
Über die reinen Ergebnisse hinaus zeigen wir Zusammenhänge, Auffälligkeiten und Stellhebel. So wird deutlich, welche Themen besondere Aufmerksamkeit verdienen und wo sich die weitere Arbeit lohnt.
Anonymitätsgrenzen und Zugriffsrechte werden so berücksichtigt, dass aussagekräftige Ergebnisse möglich sind und der Schutz der Teilnehmenden gewahrt bleibt.
Erfahrung aus über 1.500 Feedbackprojekten.
Von kleinen Teams bis zu internationalen Konzernen mit mehr als 200.000 Mitarbeitenden.
Methodik, Technologie und Change-Kompetenz aus einer Hand.
„Ihr Team hat stets ein hohes Maß an Professionalität und Fachwissen gezeigt. Die enge Zusammenarbeit und der kontinuierliche Austausch haben zu hervorragenden Ergebnissen geführt."
Wolfgang Gaultier, Product Owner EnMAB, EnBW Energie Baden-Württemberg AG
„PRIOTAS hat in allen Phasen die verschiedenen Ziele, Erwartungen und Interessen der unterschiedlichen Stakeholder analysiert und in inhaltlicher, methodischer und technischer Hinsicht berücksichtigt, von der Konzeption über die Umsetzung bis hinein in den Nachfolgeprozess der Befragungen. Dies schafft eine hohe Akzeptanz in allen Gesellschaften und stiftet einen deutlichen Mehrwert für alle Zielgruppen."
Frances Papadopoulos, Projektleiterin „involve me!", Deutsche Lufthansa AG
Ein mittelständisches, inhabergeführtes Unternehmen hatte trotz flacher Hierarchien eine hohe Fluktuation. Neue Mitarbeitende zu finden war durch die Lage vor Ort ohnehin schwierig, jede Kündigung tat doppelt weh.
In der Mitarbeitendenbefragung fiel das Thema Unternehmensstrategie zunächst kaum auf. Der Wert lag im Mittelfeld. Die Stellhebelanalyse zeigte jedoch, dass dieses Thema besonders eng mit der Verbundenheit der Mitarbeitenden zusammenhing.
Damit hatte das Unternehmen eine klare Priorität für die Folgearbeit: die Unternehmensstrategie. Statt sich vor allem auf die schwächsten Ergebnisse zu konzentrieren, konnte es gezielt an dem Thema arbeiten, das besonders eng mit der Bindung der Mitarbeitenden zusammenhing.
In der folgenden Befragung zeigte sich eine deutlich stärkere Verbundenheit der Mitarbeitenden, gleichzeitig ging die Fluktuation zurück.
Hier finden Sie Antworten auf typische Fragen aus der Praxis, von der Planung über die Durchführung bis zum Follow-up.
Eine Mitarbeitendenbefragung schafft in der Regel ein breites, belastbares Gesamtbild über zentrale Themenfelder. Pulsbefragungen sind kürzer und helfen, Entwicklungen in kürzeren Abständen zu verfolgen oder einzelne Themen nachzuhalten. In vielen Organisationen ergänzen sich beide Formate.
So kurz wie möglich, so lang wie nötig. Jede Frage braucht einen klaren Zweck, alles, was gefragt wird, sollte später auch ausgewertet und bearbeitet werden, sonst schadet es der Akzeptanz bei der nächsten Befragung.
Eine allgemeingültige ideale Fragenzahl gibt es nicht. Entscheidend sind Bearbeitungszeit und Relevanz der einzelnen Fragen.
Eine Meta-Analyse1 von 20 Studien fand niedrigere Rücklaufquoten bei längeren Fragebögen. Die Autor:innen betonen allerdings, dass sich der Einfluss der Länge nicht vollständig vom Einfluss der Inhalte trennen ließ. Die Untersuchung bezog sich auf Fragebögen im Gesundheitsbereich und liefert deshalb keine feste Vorgabe für Mitarbeitendenbefragungen.
Durch eine Kombination aus technischen und organisatorischen Maßnahmen. Technisch heißt das: keine Rückverfolgbarkeit einzelner Antworten und Mindestgruppengrößen bei der Auswertung, üblich sind 5 bis 7 Personen. Organisatorisch heißt das: transparente Kommunikation darüber, wer welche Ergebnisse sieht, und klare Regeln für den Umgang mit den Daten. Anonymität ist ein Versprechen, das eingelöst werden muss.
Es braucht eine eindeutige Projektleitung, meist jemand aus dem HR-Bereich, mit direktem Zugang zur Geschäftsführung. Dazu kommen definierte Rollen für Kommunikation, Mitbestimmung, Führungskräfte und punktuell die IT. Der häufigste Fehler: Viele reden mit, niemand entscheidet. Ein kleines, entscheidungsfähiges Kernteam schlägt jede große Steuerungsgruppe.
Bei größeren Befragungen kommt häufig ein erweitertes Projektteam mit Vertretungen aus Fachbereichen, Standorten oder der Mitbestimmung dazu. Dieses sichert Akzeptanz und trägt die Umsetzung in die Organisation.
Die Themen sollten sich an zwei Fragen orientieren: Was wollen wir über unsere Organisation erfahren? Und: Was sind wir bereit, danach zu bearbeiten? Wer ein belastbares Gesamtbild will, sollte thematisch breit rangehen, um alle relevanten Stellhebel zu erfassen, die auf den Erfolg der Organisation wirken. Klassische Felder sind Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation, Arbeitsbedingungen und Engagement. Jedes Thema im Fragebogen ist ein Versprechen, sich damit zu beschäftigen.
Die Kosten hängen vom gewählten Umsetzungsweg und vom Umfang des Projekts ab.
Mit Studio nutzen Organisationen die Software für die eigenständige Erstellung, Durchführung und Auswertung ihrer Befragungen.
Im Full Service beeinflussen insbesondere die Zahl der Mitarbeitenden, die Organisationsstruktur, benötigte Sprachen und Erhebungswege, der Umfang des Reportings sowie die gewünschte Umsetzungsbegleitung den Preis. Eine Befragung mit einem zentralen Gesamtbericht hat einen anderen Aufwand als ein internationales Projekt mit zahlreichen zielgruppenspezifischen Reports.
Full-Service-Projekte kalkuliert PRIOTAS individuell.
Die Ergebnispräsentation ist nur ein Zwischenschritt. Danach geht es um Einordnung, Priorisierung, Maßnahmenableitung und Umsetzungsbegleitung. Dort entscheidet sich, ob die Befragung Wirkung entfaltet. Die Ergebnispräsentation ist der Startschuss für diese Arbeit.
Benchmarks sind hilfreich, wenn sie zur jeweiligen Zielgruppe passen und gezielt eingesetzt werden. Branchenvergleiche sind vor allem für das Top-Management relevant, um die Organisation im Wettbewerbsumfeld einzuordnen. Interne Vergleiche machen Unterschiede zwischen Bereichen sichtbar, Zeitvergleiche zeigen Entwicklungen. Wichtig ist, bewusst zu steuern, welche Vergleiche in welchen Bericht fließen, zu viele Benchmarks lenken Führungskräfte eher ab, als dass sie ihnen Orientierung geben. Auch Stellhebelanalysen helfen bei der Einordnung, weil sie zeigen, wo sich ein genauerer Blick lohnt. Kein Benchmark ersetzt am Ende die Frage, was die Ergebnisse für die eigene Organisation bedeuten.
Sie beantwortet eine der wichtigsten Fragen nach einer Befragung: Wo lohnt es sich am meisten, anzusetzen?
Eine Stellhebelanalyse zeigt, welche Themenfelder statistisch besonders eng mit Zielgrößen wie Engagement oder Commitment zusammenhängen. Dadurch lassen sich Themen identifizieren, die bei der Priorisierung genauer geprüft werden sollten.
Die Analyse liefert keine automatische Aussage über Ursache und Wirkung. Sie verbindet die Bewertung eines Themas mit seiner statistischen Beziehung zur jeweiligen Zielgröße und ergänzt damit reine Ergebnis- und Benchmarkvergleiche.
So lassen sich Ressourcen gezielt dort einsetzen, wo sie die größte Hebelwirkung entfalten.
Erst ehrlich klären, woran es lag, meistens an unklaren Verantwortlichkeiten, fehlender Priorisierung durch die Führung oder daran, dass Führungskräfte mit den Ergebnissen allein gelassen wurden. Vor der nächsten Befragung braucht es dann einen definierten Folgeprozess und ein klares Mandat von der Geschäftsführung, ohne sichtbares Commitment von oben versandet auch die nächste Befragung. Wer macht was bis wann, das muss vorher feststehen. Und offen kommunizieren, was diesmal anders läuft: Mitarbeitende merken sofort, ob es ernst gemeint ist.
Früh und konkret. Führungskräfte sind diejenigen, die Ergebnisse in den Teamalltag übersetzen. Das funktioniert nur, wenn sie die Befragung mittragen. Dafür brauchen sie drei Dinge: verständlich aufbereitete Ergebnisse, ein klares Mandat für die Arbeit mit den Ergebnissen und Unterstützung bei der Umsetzung. Führungskräfte, die sich als Betroffene statt als Gestalter fühlen, werden zum Engpass.
Wir klären mit Ihnen, welches Vorgehen zu Ihrer Organisation passt und welche Aufgaben PRIOTAS übernehmen soll.
Quellen
1. Rolstad, S., Adler, J., & Rydén, A. (2011). Response Burden and Questionnaire Length: Is Shorter Better? A Review and Meta-analysis. Value in Health, 14(8), 1101–1108. https://doi.org/10.1016/j.jval.2011.06.003