Gerade in weitreichenden Veränderungsprozessen ist eine Reflexion durch die Belegschaft über Verlauf und Wirkung der eingeleiteten Change-Maßnahmen unabdingbar, um – wenn nötig - adäquate Schritte einleiten zu können. Neben der Einrichtung eines Sounding-Boards oder der Durchführung mündlicher Interviews mag einem in diesem Zusammenhang schnell das Instrument Mitarbeiterbefragung in den Sinn kommen. Doch die Anwendung im Change ist durchaus umstritten.
Die klassischen Ziele einer Mitarbeiterbefragung
Werfen wir zunächst einen Blick auf die Ziele einer Mitarbeiterbefragung. Die Bandbreite möglicher Ziele ist recht umfangreich. In der Regel verfolgt das Management eines Unternehmens folgende Absichten:[1]
• Aufzeigen von Stärken und Schwächen des Unternehmens
• Ermittlung von Verbesserungspotenzial und Ableitung entsprechender Maßnahmen
• Vermeidung wiederholter Anpassungskosten
• Verbesserung von Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation
• Erhöhung von Commitment und/oder Engagement der Mitarbeiter
• Identifikation der Belegschaft mit den Unternehmenszielen
Demgegenüber verfolgt die Belegschaft häufig die folgenden Ziele:
• Durchsetzen verbesserter der Arbeitsbedingungen
• Partizipation an Unternehmensentscheidungen
• Reflexion der eigenen Situation/der Situation im Team
• Aufzeigen von Verbesserungspotenzial
• Einstieg in die Diskussion & Mobilisierung für Veränderungen
Mögliche Funktion der Mitarbeiterbefragung im Change
Aus der Gegenüberstellung wird deutlich, dass die Ziele des Managements und der Belegschaft nur erreicht werden können, wenn aus der Befragung Folgemaßnahmen abgeleitet werden. Die Mitarbeiterbefragung kann in diesem Zusammenhang sowohl als Einstieg in den Veränderungsprozess als auch als Tracking-Instrument im laufenden Change gesehen werden. Stellt die Mitarbeiterbefragung den Startschuss eines Veränderungsvorhabens dar, kommen ihr sechs "Change-"förderliche Funktionen zugute:
Im Rahmen der Diagnose dient sie der Erhebung allgemeiner Informationen, ermittelt Stärken und Schwächen und hilft bei der Analyse konkreter Problemstellungen. Zugleich hat sie Interventionsfunktion, indem der Veränderungsprozess und die Kommunikation mittels Befragung eingeläutet werden können. Wenn mögliche Annahmen durch konkrete Zahlen ersetzt werden, bietet die Mitarbeiterbefragung darüber hinaus eine Legitimationsfunktion für einzuleitende Maßnahmen. Der Fortschritt des Veränderungsprozesses kann im Rahmen der Kontrollfunktion in Hinblick auf den Stand der Maßnahmenumsetzung verfolgt werden. Des Weiteren bietet das Instrument die Möglichkeit, Managementstrategien und -instrumente sowie das Change-Vorhaben beurteilen zu lassen (Evaluationsfunktion). Schließlich wird dem Wunsch der Mitarbeiter nach Partizipation Rechnung getragen (Partizipationsfunktion).[2]
Drei Prämissen
Es gibt also eine Vielzahl von Faktoren, die für den Einsatz von Mitarbeiterbefragungen in Veränderungsprozessen sprechen. Dennoch wird der Einsatz des Instruments im Change kontrovers diskutiert. Ausschlaggebend hierfür sind in der Vergangenheit durchgeführte Mitarbeiterbefragungen, die bestimmten Prämissen nicht genügten – und folglich mehr Schaden verursacht als Nutzen gestiftet haben.
Zeit: Weitreichende Veränderungsprozesse verlangen Zeit und Aufmerksamkeit der Personalabteilung und weiterer Stakeholder. Gleiches gilt auch für die Planung, Durchführung und Auswertung einer Mitarbeiterbefragung. Der Einsatz einer Mitarbeiterbefragung ist nur dann sinnvoll, wenn auch ein ausreichendes Zeitkontingent für die Befragung bereitgestellt werden kann.
Geld: Neben dem zeitlichen muss ein angemessenes finanzielles Budget eingeplant werden. Werden im Rahmen des Veränderungsprozesses beispielsweise aufgrund von Einsparungsmaßnahmen Mitarbeiter freigesetzt, wird die Belegschaft wenig Verständnis dafür haben, dass Gelder unnütz verplempert werden. Die Bedeutung, die der Befragung im Change zu Gute kommt und der damit einhergehende Nutzen sollten daher deutlich intern kommuniziert werden.
Arbeit mit den Ergebnissen: Auch unbequeme Ergebnisse der Befragung müssen im Unternehmen kommuniziert werden. Gleichfalls muss sichergestellt werden, dass der Folgeprozess der Mitarbeiterbefragung mit dem Change verknüpft wird und damit zu dessen Steuerung beiträgt.
Ob eine Mitarbeiterbefragung im Rahmen eines Veränderungsprozesses zum Einsatz kommt, sollte letztendlich in Abhängigkeit davon entschieden werden, inwieweit diese Prämissen erfüllt werden können. Als Alternativen bieten sich z. B. der Aufbau eines Sounding-Boards als Reflexionsgremium oder die Durchführung von Interviews an. Aber auch eine Pulsbefragung kann hilfreich sein: Lautet die Fragestellung beispielsweise, inwiefern die neue strategische Ausrichtung eines Unternehmens bei der Belegschaft angekommen ist, so bietet sich diese Form der Befragung an. Der Fragebogen ist mit ca. 10-15 Einzelfragen recht kurz, die Auswertung erfolgt meist nur für die oberen Ebenen der Organisation. Zeit, Geld und der Aufwand für die Arbeit mit den Ergebnissen fallen oftmals geringer aus als bei der herkömmlichen Mitarbeiterbefragung.
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Quellen:
[1] Hinrichs, S. (2005). Mitarbeiterbefragung: Leitfaden für die Durchführung mit Chancen und Risiken für die Beschäftigten. Oldenburg: Eigenverlag der BTQ Niedersachsen.
[2] Jöns, I. (1997). Formen und Funktionen von Mitarbeiterbefragungen. In: Bungard, W., Jöns, I. (Hrsg). Mitarbeiterbefragung: Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagement. Weinheim: Belz.
