Transparenz statt Flurfunk: Wie offene Kommunikation Vertrauen und Motivation fördert

Aktualisiert am 07.09.2026

„Hast du das schon gehört?“ – Wenn wichtige Informationen über den Flurfunk tröpfeln, während die offiziellen Kanäle stumm bleiben, ist Frustration vorprogrammiert. Viele Organisationen scheitern daran, zeitnah, klar und einheitlich zu kommunizieren. Dies führt zu Missverständnissen, sinkendem Vertrauen und dem Gefühl, nicht wertgeschätzt zu werden. Doch wie können Unternehmen eine offene und transparente Unternehmenskultur schaffen, die das Vertrauen und die Motivation ihrer Mitarbeitenden stärkt?

Kurz gesagt: Gute interne Kommunikation bedeutet nicht, möglichst viel zu kommunizieren. Wichtige Informationen sollten rechtzeitig, verständlich und über die passenden Absender:innen vermittelt werden. Zentrale Botschaften müssen dabei häufig mehrfach aufgegriffen werden, um möglichst viele Mitarbeitende zu erreichen.

Die Folgen mangelnder Transparenz

Wenn Organisationen zu spät, gar nicht oder widersprüchlich kommunizieren, kann dies weitreichende Auswirkungen haben:

• Vertrauensverlust: Mitarbeitende verlieren das Vertrauen in die Unternehmensführung, wenn Informationen über inoffizielle Kanäle durchsickern.
• Frustration: Eine fehlende oder unklare Kommunikation führt zu Unsicherheit und Frustration.
• Motivationsverlust: Mitarbeitende, die sich nicht informiert oder eingebunden fühlen, ziehen sich zurück und verlieren das Engagement für ihre Arbeit.

Dass interne Kommunikation und Engagement eng miteinander verbunden sind, zeigt auch eine aktuelle systematische Literaturübersicht, in der 55 wissenschaftliche Arbeiten zu beiden Themen ausgewertet wurden.¹

Transparente Kommunikation: Ein Schlüssel zur Wertschätzung

Transparenz und Offenheit sind zentrale Bausteine einer wertschätzenden Unternehmenskultur. Organisationen, die ihre Mitarbeitenden aktiv in Entscheidungen einbinden und Informationen zeitnah sowie klar teilen, schaffen ein Umfeld, in dem sich alle gesehen und gehört fühlen.

Erfolgsfaktoren für transparente Kommunikation

• Frühzeitig informieren: Mitarbeitende sollten relevante Veränderungen möglichst über offizielle Kanäle erfahren, bevor der Flurfunk übernimmt.
• Kernbotschaften wiederholen: Wichtige Informationen müssen häufig mehrfach ankommen, bevor sie wirklich alle erreicht haben. Dabei sollten vor allem die zentralen Aussagen wiederholt werden und nicht immer wieder dieselbe lange E-Mail.
• Entscheidungen erklären: Mitarbeitende sollten nicht nur erfahren, was entschieden wurde, sondern auch, warum die Entscheidung getroffen wurde und was sie für sie bedeutet.
• Führungskräfte vorbereiten: Führungskräfte müssen wissen, welche Botschaften sie weitergeben sollen, welche Fragen wahrscheinlich kommen und wo noch keine Antwort möglich ist.
• Dialog ermöglichen: Q&A-Sessions, Feedbackrunden oder andere Dialogformate ermöglichen Mitarbeitenden, Rückfragen zu stellen und Unsicherheiten anzusprechen.
• Klar und konsistent kommunizieren: Widersprüchliche Aussagen aus Geschäftsführung, HR und Führung sollten vermieden werden.

Aus unserer Erfahrung reicht es bei wichtigen Themen selten, eine Botschaft einmal zu senden. Gerade bei Veränderungen müssen zentrale Aussagen häufig mehrfach aufgegriffen werden, bevor sie wirklich alle Mitarbeitenden erreichen. Die Kernbotschaften sollten dabei schnell erfassbar sein und bei Bedarf auf ausführlichere Informationen verweisen.

Auch die Forschung liefert dafür Anhaltspunkte: Untersuchungen zur zeitlich verteilten Wiederholung zeigen, dass der Abstand zwischen wiederholten Botschaften beeinflusst, wie intensiv diese verarbeitet werden.² Gleichzeitig zeigt die Forschung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), dass Informationsüberlastung unter anderem durch die Menge und Qualität von Informationen sowie durch Unterbrechungen beeinflusst wird.³

Die Details dürfen länger sein – die Kernbotschaft sollte es nicht sein.

Woran erkennt man schlechte interne Kommunikation?

Probleme in der internen Kommunikation zeigen sich im Alltag häufig, bevor sie in Kennzahlen sichtbar werden:

Beobachtung	Mögliche Ursache
Mitarbeitende erfahren Neuigkeiten zuerst über Kolleg:innen.	Die offizielle Kommunikation kommt zu spät.
Führungskräfte geben unterschiedliche Antworten.	Kernbotschaften wurden nicht ausreichend abgestimmt oder Führungskräfte nicht ausreichend vorbereitet.
Mitarbeitende kennen eine Entscheidung, aber nicht ihre Gründe.	Information wurde weitergegeben, aber nicht erklärt.
Informationen sind auf höheren Führungsebenen bekannt, weiter unten aber kaum.	Die Kommunikationskaskade funktioniert nicht durchgängig.
Dieselben Fragen tauchen immer wieder auf.	Eine einmalige Kommunikation hat nicht ausgereicht.
Lange Rundmails werden verschickt, zentrale Aussagen bleiben trotzdem unklar.	Die Kernbotschaften gehen in zu vielen Informationen unter.

Die Rolle der Führungskräfte in der Kommunikationskaskade

In unseren Projekten sehen wir immer wieder, dass Informationen auf den oberen Führungsebenen noch gut bekannt sind, auf dem Weg durch die Organisation aber an Klarheit verlieren. Deshalb reicht es nicht, eine Botschaft auf Ebene der Geschäftsführung oder des Top-Managements sauber zu formulieren. Entscheidend ist auch, was auf den folgenden Führungsebenen daraus wird.

Gerade bei Veränderungen haben unterschiedliche Absender:innen unterschiedliche Aufgaben. Eine Studie zur Kommunikation in Veränderungsprozessen zeigt, dass Mitarbeitende strategische Informationen eher vom Senior Management erwarten. Für Informationen zur konkreten Umsetzung und zu den Auswirkungen auf die eigene Arbeit ist dagegen die direkte Führungskraft eine besonders wichtige Quelle.⁴

Das passt auch zu Befunden zum Vertrauen in Organisationen. In einer Untersuchung mit 289 Beschäftigten gehörten das allgemeine Kommunikationsklima und die Kommunikation mit der direkten Führungskraft zu den stärksten untersuchten Einflussfaktoren auf das organisationale Vertrauen.⁵

Eine funktionierende Kommunikationskaskade bedeutet deshalb nicht, dass eine identische Botschaft einfach Ebene für Ebene weitergereicht wird. Die strategische Kernbotschaft sollte konsistent bleiben, gleichzeitig müssen Führungskräfte erklären können, was sie für den konkreten Arbeitsalltag ihrer Mitarbeitenden bedeutet.

Mitarbeitendenbefragungen als Werkzeug für bessere Kommunikation

Um eine transparente und offene Unternehmenskultur zu schaffen, ist es entscheidend, die Perspektive der Mitarbeitenden zu verstehen. Eine Mitarbeitendenbefragung kann zeigen, an welcher Stelle der Kommunikationsprozess funktioniert und wo Informationen verloren gehen.

Dafür sollte Kommunikation nicht nur über einen allgemeinen Wert betrachtet werden. Relevant sind unterschiedliche Facetten, beispielsweise:

• Rechtzeitigkeit von Informationen
• Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen
• Kommunikation durch die direkte Führungskraft
• Konsistenz über unterschiedliche Kommunikationskanäle
• Zugang zu weiterführenden Informationen
• Möglichkeiten für Rückfragen und Dialog
• Funktionieren der Kommunikationskaskade
• Verständlichkeit und Prägnanz zentraler Botschaften

Besonders aufschlussreich wird die Auswertung entlang von Organisationseinheiten und Hierarchieebenen. So lässt sich beispielsweise erkennen, ob Informationen auf oberen Ebenen noch gut ankommen, auf dem Weg durch die Organisation aber zunehmend verloren gehen.

Kommunikation sollte außerdem nicht isoliert betrachtet werden. Eine Mitarbeitendenbefragung kann beispielsweise zeigen, ob Organisationseinheiten mit kritischer Kommunikationsbewertung zugleich geringeres Vertrauen, weniger Engagement oder eine geringere Veränderungsbereitschaft aufweisen. Forschung zu transparenter interner Kommunikation zeigt ebenfalls Zusammenhänge mit organisationalem Vertrauen und der Offenheit gegenüber Veränderungen.⁶

Fazit

Offene und transparente Kommunikation entsteht nicht allein durch mehr Informationen. Entscheidend sind relevante und verständliche Botschaften, die rechtzeitig ankommen, bei wichtigen Themen wiederholt werden und über die richtigen Absender:innen vermittelt werden. Ebenso wichtig sind Möglichkeiten zum Dialog und eine Kommunikationskaskade, die auch bis in die einzelnen Organisationseinheiten funktioniert.

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