Veröffentlicht am 10.09.2026
Eine Unternehmensstrategie kann auf Vorstandsebene glasklar sein und wenige Hierarchieebenen später kaum noch Orientierung geben.
Eine Mitarbeitendenbefragung kann zeigen, wie gut die strategische Ausrichtung tatsächlich in der Organisation angekommen ist. Interessant ist dabei weniger eine pauschale Bewertung wie „Unsere Strategie ist gut“. Entscheidend ist, an welcher Stelle die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Arbeitsalltag funktioniert und wo Schwierigkeiten entstehen.
Vision und Strategie sind nicht dasselbe
Vision, Mission, Purpose, Leitbild: Die Begriffe werden in Unternehmen sehr unterschiedlich verwendet.
Unter einer Vision wird üblicherweise ein angestrebtes Bild der Zukunft verstanden. Ein anschauliches Beispiel liefert General Motors. Das Unternehmen beschreibt seine Vision als eine Welt mit „zero crashes, zero emissions and zero congestion“: keine Verkehrsunfälle, keine Emissionen und keine Verkehrsüberlastung.1
Andere Aussagen beschreiben stärker den dauerhaften Auftrag eines Unternehmens. Der Süddeutsche Verlag formuliert beispielsweise: „Wir geben Orientierung in einer komplexen Welt.“2 Darin steckt weniger ein zukünftiger Zustand als die Antwort auf die Frage, welchen Beitrag das Unternehmen leisten möchte.
In der Praxis sind die Grenzen zwischen Vision, Mission und Purpose selten so sauber wie im Lehrbuch. Für eine Mitarbeitendenbefragung müssen wir daraus keine Begriffsdiskussion machen.
Wenn eine Vision im Unternehmen eine wichtige Rolle spielt, kann sie selbstverständlich Gegenstand der Befragung sein: Ist sie bekannt? Ist sie verständlich? Gibt sie Mitarbeitenden Orientierung?
Bei einer großen Mitarbeitendenbefragung würden wir allerdings grundsätzlich auch die strategische Orientierung betrachten. Für die tägliche Arbeit ist entscheidend, ob Mitarbeitende verstehen, welche Ziele und Prioritäten die Organisation verfolgt und was daraus für ihr eigenes Handeln folgt.
Warum strategische Orientierung in eine große Mitarbeitendenbefragung gehört
Gelungene strategische Orientierung zeigt sich darin, dass Mitarbeitende
- die wesentlichen Ziele der Organisation kennen,
- die daraus entstehenden Prioritäten nachvollziehen können,
- wissen, was die strategische Ausrichtung für ihre eigene Arbeit bedeutet, und
- Entscheidungen und Prozesse im Unternehmen als stimmig zur strategischen Ausrichtung erleben.
Gerade in fachlich ausdifferenzierten und komplexen Organisationen können Entscheidungen nicht für jede Situation zentral vorgegeben werden. Eine verständliche Strategie schafft einen gemeinsamen Orientierungsrahmen. Führungskräfte und Mitarbeitende können Entscheidungen daran ausrichten und Prioritäten setzen.
Je mehr Entscheidungen dezentral getroffen werden, desto wichtiger wird dieses gemeinsame Verständnis: Was wollen wir erreichen und was ist deshalb bei meiner nächsten Entscheidung wichtiger als etwas anderes?
In der Forschung wird für einen Teil dieses Zusammenhangs der Begriff „Line of Sight“ verwendet.3 Gemeint ist, dass Mitarbeitende die strategischen Ziele ihrer Organisation verstehen und wissen, wie sie selbst zu deren Erreichung beitragen können.
Strategische Orientierung: Nicht ein Wert, sondern das Muster entscheidet
Strategische Orientierung lässt sich kaum mit einer einzigen Frage abschließend untersuchen. Ob Mitarbeitende die Strategie kennen, ob sie daraus Konsequenzen für die eigene Arbeit ableiten können und ob sie die strategische Ausrichtung im Unternehmensalltag wiedererkennen, sind unterschiedliche Dinge.
Spannend wird die Auswertung durch das Zusammenspiel dieser Ergebnisse.
Fall 1: Die strategische Richtung ist nicht ausreichend bekannt
Angenommen, die Aussage
„Ich kenne die strategischen Ziele unseres Unternehmens.“
wird schwach bewertet.
Dann beginnt das Problem bei der grundlegenden Orientierung. Ein erheblicher Teil der Mitarbeitenden weiß nicht ausreichend, welche Richtung das Unternehmen verfolgt. Fragen nach dem eigenen Beitrag zur Strategie greifen an dieser Stelle bereits einen Schritt zu weit.
Jetzt lohnt sich ein Blick auf die bisherige Kommunikation: Wie wurde die Strategie vorgestellt? Sind die zentralen Aussagen verständlich? Erreichen die Informationen unterschiedliche Gruppen von Mitarbeitenden? Welche Rolle übernehmen Führungskräfte bei der Vermittlung?
Passende Maßnahmen können beispielsweise sein:
- strategische Schwerpunkte verständlicher und kompakter darstellen,
- wichtige Entscheidungen häufiger mit den strategischen Zielen verbinden,
- Führungskräfte gezielt auf ihre Rolle bei der Vermittlung vorbereiten,
- zentrale Botschaften über verschiedene Formate wiederholt kommunizieren.
Hier kann bessere Kommunikation tatsächlich einen Unterschied machen.
Fall 2: Die Strategie ist bekannt, die Verbindung zur eigenen Arbeit fehlt
Ein anderes Bild entsteht, wenn die Mitarbeitenden die strategischen Ziele gut kennen, gleichzeitig aber die Aussage
„Ich weiß, welchen Beitrag meine Arbeit zur Umsetzung unserer Strategie leistet.“
deutlich schwächer bewerten.
Die strategische Richtung ist angekommen. Unklar bleibt, was sie für die eigene Tätigkeit bedeutet.
Ein Ziel wie „Wir wollen unsere Kund:innen schneller und individueller bedienen“ ist zunächst verständlich. Für Mitarbeitende in IT, Einkauf, Personal, Produktion oder Controlling beantwortet diese Aussage noch nicht automatisch die Frage, was sich dadurch an der eigenen Arbeit ändern soll.
Eine weitere allgemeine Strategiepräsentation dürfte hier wenig bewirken.
Führungskräfte können stattdessen gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden klären: Was bedeutet die Strategie für unsere Prioritäten? Welche Aufgaben gewinnen an Bedeutung? Welche Abläufe sollten wir überprüfen? Welche Entscheidungen können wir künftig anders treffen?
Der Schwerpunkt liegt auf der Übersetzung der Strategie in den konkreten Arbeitskontext.
Fall 3: Die Strategie ist verstanden, aber der Arbeitsalltag passt nicht dazu
Noch einmal anders ist die Situation, wenn Kenntnis und eigener Beitrag gut bewertet werden, aber die Zustimmung zu folgender Aussage deutlich abfällt:
„Entscheidungen in unserem Unternehmen passen zur strategischen Ausrichtung.“
Ein Unternehmen stellt beispielsweise Kundennähe und schnelle Entscheidungen in den Mittelpunkt seiner Strategie. Gleichzeitig führt die Organisation zusätzliche Freigabeschritte ein. Mitarbeitende im Kundenkontakt müssen länger auf Entscheidungen warten und erhalten weniger eigenen Entscheidungsspielraum.
Die strategische Botschaft wurde verstanden. Im Arbeitsalltag erleben die Mitarbeitenden jedoch Strukturen und Entscheidungen, die aus ihrer Sicht nicht dazu passen.
Eine weitere Präsentation der Strategie wird daran wenig ändern.
Jetzt sollte genauer untersucht werden:
- Welche konkreten Entscheidungen erleben Mitarbeitende als widersprüchlich?
- Welche Prozesse erschweren die Umsetzung der strategischen Ziele?
- Wo fehlen Ressourcen oder Entscheidungsspielräume?
- Welche Zielkonflikte erleben Führungskräfte und Mitarbeitende?
Offene Angaben können dabei besonders hilfreich sein. Mitarbeitende beschreiben häufig sehr konkret, an welchen Situationen sie einen Widerspruch zwischen strategischem Anspruch und Arbeitsalltag festmachen.
Wo innerhalb der Organisation fehlt die strategische Orientierung?
Der Gesamtwert zeigt noch nicht, ob ein Thema die gesamte Organisation betrifft.
Vielleicht kennen Führungskräfte die strategischen Ziele sehr gut, während die Werte bei Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung deutlich niedriger ausfallen. Vielleicht funktioniert die Übersetzung der Strategie in einigen Teilen der Organisation ausgesprochen gut, in anderen kaum.
Solche Unterschiede helfen bei der Ursachenanalyse.
Besonders hilfreich können positive Abweichungen sein: Was läuft dort anders? Wie sprechen Führungskräfte über strategische Prioritäten? Wie werden Entscheidungen erklärt? Wie konkret wird die Verbindung zwischen Strategie und täglicher Arbeit hergestellt?
Gute Ergebnisse liefern damit Hinweise darauf, was innerhalb der eigenen Organisation bereits funktioniert und möglicherweise auf andere Teile übertragbar ist.
Wie wichtig ist das Thema im Vergleich zu anderen Handlungsfeldern?
Ein niedriger Mittelwert bedeutet noch nicht automatisch höchste Priorität.
Ein nur mittelmäßig bewerteter Aspekt der strategischen Orientierung kann beispielsweise eng mit einer wichtigen Zielgröße wie Engagement oder Commitment zusammenhängen. Dann kann dieses Thema für den Folgeprozess relevanter sein als ein schlechter bewerteter Aspekt, bei dem ein solcher Zusammenhang kaum zu erkennen ist.
Für die Einordnung sollten deshalb Bewertung, Unterschiede innerhalb der Organisation, statistische Zusammenhänge und offene Angaben gemeinsam betrachtet werden.
Befragung und Auswertung selbst durchführen
Gerade bei solchen Fragestellungen wird eine selbst durchgeführte Befragung anspruchsvoll. Es braucht maßgeschneiderte Fragen und anschließend eine Auswertung, die die folgenden Schritte möglichst leicht macht.
Mit PRIOTAS Studio geben Sie Ziel und Themen vor. Studio unterstützt bei der Entwicklung eines methodisch fundierten Fragebogens, wertet die Ergebnisse entlang Ihrer Organisationsstruktur aus und leitet daraus Stärken, Handlungsfelder und konkrete Empfehlungen für den Folgeprozess ab.
Mitarbeitendenbefragung selbst durchführen
Mitarbeitendenbefragung begleiten lassen
Bei umfangreichen organisationsweiten Befragungen mit komplexen Anforderungen begleiten unsere Berater:innen Sie von der Konzeption über Durchführung und Auswertung bis zum Folgeprozess.
Mitarbeitendenbefragung im Full Service
Wenn aus der Strategie konkrete Veränderung wird
Neue strategische Prioritäten können dazu führen, dass Geschäftsbereiche neu ausgerichtet, Verantwortlichkeiten verschoben, Prozesse verändert, Technologien eingeführt oder neue Fähigkeiten aufgebaut werden.
Damit entstehen konkrete Veränderungsvorhaben, die verschiedene Teile der Organisation sehr unterschiedlich treffen können.
Vor der Umsetzung stellen sich deshalb weitere Fragen: Wo trifft das Vorhaben auf bereits knappe Ressourcen? Welche Führungskräfte werden besonders gefordert sein? Welche Interessen und Abhängigkeiten spielen eine Rolle? Wo müssen Kommunikation oder Qualifizierung gezielt vorbereitet werden?
Veränderungsrisiken früh erkennen
Hier setzt unsere Risikoanalyse für Veränderungsvorhaben mit dem Workforce Twin an. Der Workforce Twin zeigt für individuelle Organisationen, welche Teile besonders betroffen sind, wo Risiken entstehen können und welche Maßnahmen sich daraus für Kommunikation und Führung ergeben.
Ergebnisse aus Mitarbeitendenbefragungen können dafür eine wichtige Datengrundlage bilden. Wenn beispielsweise bekannt ist, in welchen Teilen der Organisation Ressourcen bereits knapp sind oder Führung weniger unterstützend erlebt wird, lässt sich berücksichtigen, welche Ausgangslage ein neues Vorhaben dort tatsächlich vorfindet.
Risikoanalyse für Veränderungsvorhaben
Fazit: Strategie muss im Arbeitsalltag Orientierung geben
Eine Strategie erfüllt ihre Funktion als Orientierungsrahmen erst dann, wenn Mitarbeitende die wesentlichen Ziele kennen, Prioritäten daraus ableiten können und wissen, was die strategische Ausrichtung für ihre eigene Arbeit bedeutet.
Eine gut konzipierte Mitarbeitendenbefragung macht sichtbar, wie weit diese strategische Orientierung in der Organisation tatsächlich reicht. Die unterschiedlichen Ergebnismuster sind dabei entscheidend: Fehlende Kenntnis verlangt andere Schritte als eine fehlende Übersetzung in den Arbeitsalltag. Und wenn Mitarbeitende die Strategie verstanden haben, Entscheidungen und Prozesse aber als widersprüchlich erleben, liegt die Aufgabe noch einmal woanders.
Entscheidend bleibt, ob die Strategie den Mitarbeitenden im Arbeitsalltag tatsächlich Orientierung gibt.
