Mitarbeiterbefragung | 31.08.2015

Zufriedenheit – ein Ladenhüter der Mitarbeiterbefragung?

Frank Gehring
von Frank Gehring

Häufige Zielgrößen einer Mitarbeiterbefragung sind Commitment und Engagement, Zufriedenheit wird immer seltener erhoben. Mitarbeiterzufriedenheit ist ein erstrebenswertes Ziel, keine Frage. Sie ist aber kein Mittel zum Zweck. Es besteht nur ein geringer Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung.


Zufriedenheit - eine Definition

Mitarbeiterzufriedenheit meint die Einstellung der Belegschaft zur eigenen Arbeitssituation – dies umfasst verschiedene Aspekte wie z.B. Arbeitstätigkeit und -umfeld, Zusammenarbeit oder Führung und wirkt sich auf Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen von Mitarbeitern aus, dies zeigt sich z.B. an  Fehlzeiten, Krankmeldungen oder Performance-Zahlen. 


Man unterscheidet zwei Komponenten der Mitarbeiterzufriedenheit:
•    Affektive beziehungsweise emotionale Arbeitszufriedenheit: Ein angenehmer oder positiver emotionaler Zustand, der sich aus der Bewertung der eigenen Arbeit oder der Arbeitserfahrungen ergibt.
•    Kognitive beziehungsweise „rationale“ Arbeitszufriedenheit: Das Ergebnis eines Urteils basierend auf dem Vergleich von Erwartungen und erlebter Realität. 


Folgende Aspekte sind dabei für den Unternehmenserfolg von Bedeutung:
•    Unzufriedene Mitarbeiter haben eine höhere Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln.
•    Krankenstände beziehungsweise Fehlzeiten stehen in direktem negativem Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit.
•    Unzufriedene Mitarbeiter machen oft nur „Dienst nach Vorschrift“ und zeigen geringes (persönliches) Engagement.
•    Ist die Zufriedenheit niedrig, schadet das dem Image des Unternehmens als Arbeitgeber – es wird schwieriger, hochqualifizierte Mitarbeiter anzuwerben und zu binden.


Zufriedenheit in der Mitarbeiterbefragung


Fragen zur Zufriedenheit können recht einfach in eine Mitarbeiterbefragung aufgenommen werden. Zudem sind sie für die Mitarbeiter leicht verständlich. Die Beantwortung setzt einen Vergleich der tatsächlichen Situation mit einem Sollwert voraus. Fällt dieser Vergleich positiv aus, entsteht Arbeitszufriedenheit. Bleiben die Erfahrungen hinter den Erwartungen zurück, entsteht Unzufriedenheit.
Durch diesen Vergleich von Erfahrungen und Erwartungen in Bezug auf die Arbeitssituation ist Zufriedenheit allerdings oft nicht gerade einfach zu interpretieren. Denn hier setzen Mitarbeiter unterschiedliche Maßstäbe an. Um ihrer eigenen Unzufriedenheit entgegenzuwirken, senken manche Mitarbeiter ihre Ansprüche an die Arbeit und stellen so – zumindest vorübergehend – wieder einen Zustand des „Gerade-So-Zufriedenseins“ her. Andere Mitarbeiter “schönen“ die persönliche Wahrnehmung („das ist ja eigentlich alles gar nicht so schlimm“), was zu einer sog. „Pseudo-Arbeitszufriedenheit“ führt. Solche „Anpassungsreaktionen“ verschaffen nur vorübergehend Linderung, können das Problem jedoch nicht an der Wurzel packen. Bleiben sie ganz aus, manifestiert sich Arbeitsunzufriedenheit. Diese wiederum kann „konstruktiv“ sein oder „fixiert“ – je nachdem, ob Mitarbeiter Versuche zur Verbesserung ihrer Arbeitssituation unternehmen oder nicht.

Commitment, Engagement, Zufriedenheit – Welche Zielgrößen sind geeignet?

Die Frage, welche Zielgröße(n) in einer Mitarbeiterbefragung erhoben werden sollte(n), lässt sich nicht pauschal beantworten. Stellt die Zufriedenheit der Mitarbeiter für eine Organisation ein erstrebenswertes Ziel dar, ist es durchaus sinnvoll und berechtigt, sie – trotz der oben genannten Einschränkungen - als Zielgröße zu berücksichtigen. Verschiedene Studien zeigen allerdings, dass die Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung insgesamt eher gering ausfallen, höhere Zusammenhänge zeigen sich für das Engagement und das Commitment von Mitarbeitern. Sollen Informationen zur Steigerung der Motivation und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter gewonnen werden, stellt deshalb das Engagement die geeignete Zielgröße dar. Steht eine Verringerung der Fluktuation im Fokus, empfehlen wir die Erhebung des Commitments.

 

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Weiterführende Literatur: 
Schroer, J. & Wittchen, M. (2015). Inhaltliche Gestaltung des Fragebogens. In: Gehring, F., Schroer, J., Rexroth, H. & Bischof, A. (Hrsg.). Die Mitarbeiterbefragung – Wie Sie das Feedback Ihrer Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nutzen       (S. 57-59). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

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