Change Management: Veränderungsprozesse erfolgreich durchführen

Veröffentlicht am 22.12.2015 · Aktualisiert am 08.09.2026

Veränderungsprozesse gehören für viele Organisationen zum Alltag: neue Systeme, Reorganisationen, veränderte Geschäftsmodelle, neue Prozesse oder größere strategische Neuausrichtungen. Die Herausforderung beginnt dort, wo ein Vorhaben auf den Arbeitsalltag trifft. Bestehende Strukturen, Führung, Routinen, Erfahrungen und Interessen beeinflussen, wie gut sich die geplante Veränderung tatsächlich umsetzen lässt.

Gutes Change Management beschäftigt sich deshalb nicht nur mit Maßnahmen und Zeitplänen. Es versucht früh zu verstehen, wo ein konkretes Veränderungsvorhaben auf Schwierigkeiten treffen kann – und was daraus für Führung, Kommunikation, Beteiligung und Befähigung folgt.

Was ist Change Management?

Change Management umfasst die Planung, Begleitung und Steuerung organisatorischer Veränderungen. Die Aufgabe besteht darin, aus einer geplanten Veränderung tatsächlich verändertes Handeln in der Organisation zu machen.

Zwischen der Entscheidung für eine Veränderung und ihrer Umsetzung im Arbeitsalltag liegt allerdings einiges an Arbeit. Mitarbeitende müssen verstehen, was sich verändert. Führungskräfte müssen Orientierung geben können. Neue Prozesse oder Rollen müssen erlernt werden. Probleme müssen sichtbar werden und der ursprüngliche Plan muss gegebenenfalls angepasst werden.

Ein abgeschlossenes Projekt ist deshalb noch kein Beleg dafür, dass die Veränderung im Arbeitsalltag angekommen ist.

Scheitern wirklich 70 Prozent aller Change-Prozesse?

Kaum eine Zahl wird im Change Management so häufig wiederholt wie diese: 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben scheitern.

Auch in der ursprünglichen Version dieses Artikels haben wir diese Zahl verwendet. Heute würden wir das nicht mehr tun.

Mark Hughes hat die Herkunft der häufig zitierten 70-Prozent-Quote bereits 2011 systematisch untersucht. Seine Analyse der einschlägigen Quellen fand keine valide und verlässliche empirische Grundlage für eine allgemeine Scheiterquote von 70 Prozent.¹

Schon die Definition von „gescheitert“ ist uneinheitlich. Ist eine Transformation gescheitert, wenn sie länger dauert als geplant? Wenn nicht alle Ziele erreicht werden? Wenn einzelne Bereiche die Veränderung anders umsetzen? Oder erst, wenn das Vorhaben vollständig aufgegeben wird?

Eine pauschale Scheiterquote hilft bei einem konkreten Veränderungsvorhaben daher wenig. Nützlicher ist die Frage:

Welche Risiken bestehen bei uns – und was können wir tun, bevor daraus echte Probleme werden?

Warum geraten Veränderungsprozesse ins Stocken?

Veränderungen geraten selten wegen eines einzelnen Faktors ins Stocken. Aktuelle Forschung betrachtet Reaktionen auf organisatorischen Wandel entsprechend differenziert: Einstellungen zur Veränderung können positiv, negativ oder ambivalent sein und sich im Verlauf eines Veränderungsprozesses verändern. Auch Kontext, persönliche Auswirkungen und Zeitpunkt spielen eine Rolle.²

Aus unserer Beratungspraxis sind vor allem die folgenden Konstellationen relevant.

1. Das Warum ist oben klar – weiter unten aber nicht

Das Projektteam beschäftigt sich möglicherweise seit einem Jahr mit einem Vorhaben. Im Top-Management wurden Szenarien diskutiert, Entscheidungen getroffen und Alternativen verworfen. Für die beteiligten Personen ist längst klar, warum die Veränderung notwendig ist.

Ein großer Teil der Belegschaft hört davon unter Umständen zum ersten Mal, wenn das Vorhaben offiziell vorgestellt wird.

Der Wissensvorsprung des Projektteams kann dabei erheblich sein. Was dort nach Monaten der Beschäftigung mit dem Thema selbstverständlich erscheint, muss für andere erst nachvollziehbar werden. Eine einmalige Präsentation der Strategie gleicht diesen Unterschied nicht aus.

2. Führungskräfte sollen den Change vertreten, sind selbst aber noch nicht so weit

Besonders anspruchsvoll ist die Rolle der Führungskräfte im mittleren Management. Sie sind häufig selbst von der Veränderung betroffen und sollen gleichzeitig ihren Mitarbeitenden Orientierung geben, Fragen beantworten und die Umsetzung unterstützen.

Das funktioniert schlecht, wenn die Führungskräfte selbst nicht verstehen, was sich für ihren Bereich verändert, Zweifel am Vorhaben haben oder erst kurz vor ihren Mitarbeitenden informiert werden.

Die Forschung unterstreicht die Bedeutung der Führung. Eine Metaanalyse von 30 Studien mit insgesamt 12.240 Personen zeigt positive Zusammenhänge transformationaler Führung mit Commitment, Offenheit und Bereitschaft gegenüber Veränderungen sowie negative Zusammenhänge mit Widerstand und Zynismus.³

Sollen Führungskräfte das Vorhaben überzeugend vertreten, müssen sie es zunächst selbst verstehen, einordnen und mittragen können.

3. Widerstand wird als Problem behandelt, statt als Information

„Die Mitarbeitenden leisten Widerstand“ klingt zunächst nach einer Diagnose. Tatsächlich beschreibt es erst einmal eine Reaktion.

Widerstand ist zunächst eine Reaktion, keine Ursache.

Mitarbeitende können ein Vorhaben ablehnen, weil sie dessen Ziel nicht nachvollziehen können. Sie können persönliche Nachteile erwarten, die Umsetzbarkeit bezweifeln, schlechte Erfahrungen mit früheren Veränderungen gemacht haben, zusätzliche Belastung erwarten oder sich für die neuen Anforderungen nicht ausreichend vorbereitet fühlen.

Auch Ambivalenz ist möglich: Eine Person kann das Unternehmensziel sinnvoll finden und trotzdem erhebliche Nachteile für die eigene Arbeit erwarten. Die aktuelle Forschung zu Reaktionen auf organisatorischen Wandel weist ausdrücklich darauf hin, solche Reaktionen differenzierter zu betrachten.²

Wer nur fragt „Wie überwinden wir den Widerstand?“, überspringt möglicherweise die wichtigere Frage: Warum entsteht er?

4. Es wird viel kommuniziert – aber nicht unbedingt das Richtige

Die Menge der Kommunikation sagt wenig darüber aus, ob sie die tatsächlichen Fragen der Mitarbeitenden beantwortet.

Die zentrale Unternehmenskommunikation muss beispielsweise erklären können, warum ein Vorhaben notwendig ist und wohin sich die Organisation entwickeln soll. Mitarbeitende haben anschließend häufig sehr viel konkretere Fragen:

• Was verändert sich für meine Arbeit?
• Was bleibt unverändert?
• Wann betrifft mich die Veränderung?
• Was wird künftig von mir erwartet?
• Verändert sich meine Rolle?
• Wer entscheidet bei offenen Fragen?

Viele dieser Fragen landen bei der direkten Führungskraft. Dafür braucht sie mehr als die Präsentation, die bereits auf der Betriebsversammlung gezeigt wurde.

Eine Untersuchung mit 608 Beschäftigten in Deutschland, die zuvor eine Veränderung am Arbeitsplatz erlebt hatten, fand deutliche Zusammenhänge zwischen der erlebten Change-Kommunikation und den Einstellungen gegenüber der Veränderung. Besonders Beteiligung, Einbeziehung und Wertschätzung spielten dabei eine Rolle.⁴

5. Trainings werden geplant, bevor der tatsächliche Befähigungsbedarf klar ist

Weitreichende Veränderungen können neue Kompetenzen erfordern. Daraus folgt aber nicht, dass jedes Veränderungsvorhaben zunächst ein großes Trainingsprogramm benötigt.

Ein Training hilft wenig, wenn Mitarbeitende das Vorhaben fachlich beherrschen, aber seinen Nutzen nicht verstehen. Ebenso wenig löst ein Kommunikationstraining ein Problem, das eigentlich durch einen schlecht gestalteten Prozess verursacht wird.

Vor der Planung von Trainings sollte daher geklärt werden:

• Welche Personengruppen müssen künftig etwas anders tun?
• Welche Kenntnisse oder Fähigkeiten fehlen ihnen dafür?
• Wer benötigt Training und wer lediglich eine Arbeitshilfe oder Information?
• Welche Führungskräfte müssen ihre Mitarbeitenden bei der Umsetzung unterstützen können?

So lassen sich Trainings- und Befähigungsmaßnahmen wesentlich gezielter aufbauen.

6. Der Plan wird gesteuert – nicht die tatsächliche Lage

Ein Change-Plan beschreibt, wie eine Veränderung voraussichtlich ablaufen soll. Während der Umsetzung entstehen jedoch neue Informationen.

Vielleicht ist ein Bereich längst startklar, während ein anderer noch grundlegende Fragen hat. Vielleicht funktioniert die Kommunikation gut, aber Führungskräfte fühlen sich nicht ausreichend vorbereitet. Oder die Belastung konzentriert sich auf Personengruppen, die gleichzeitig von mehreren Veränderungsvorhaben betroffen sind.

Ein guter Change-Prozess braucht deshalb neben dem Projektplan Rückmeldungen darüber, wie die Veränderung in der Organisation tatsächlich ankommt.

Welche Change-Risiken sollte man früh im Blick haben?

Nicht jedes Veränderungsvorhaben weist dieselben Risiken auf. Eine Systemeinführung stellt andere Anforderungen als eine Reorganisation oder die Einführung eines neuen Führungsmodells. Einige Fragen tauchen jedoch regelmäßig auf.

Wie bindet man Mitarbeitende sinnvoll in Veränderungsprozesse ein?

Mitarbeitende frühzeitig einzubeziehen kann Akzeptanz fördern und gleichzeitig wichtige Informationen für die Umsetzung liefern. Beteiligung bedeutet allerdings nicht, dass jede strategische Entscheidung gemeinsam getroffen werden muss.

Hilfreich ist eine klare Trennung zwischen dem, was bereits entschieden ist, und den Punkten, die Mitarbeitende noch mitgestalten können.

Das Ziel einer Reorganisation steht vielleicht bereits fest. Wie neue Abläufe im Arbeitsalltag funktionieren sollen, kann dagegen sehr wohl gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden ausgestaltet werden. Bei einer Softwareeinführung ist das System möglicherweise bereits ausgewählt, während Anforderungen an Prozesse, Schulungen oder Support noch beeinflusst werden können.

Diese Unterscheidung ist wichtig. Scheinbeteiligung erzeugt eher Frustration: Wer nach einer Meinung gefragt wird, obwohl die betreffende Entscheidung längst gefallen ist, merkt das meist schnell.

Welche Rolle haben Führungskräfte im Change Management?

Führungskräfte übersetzen eine organisationsweite Veränderung in den konkreten Arbeitsalltag ihrer Mitarbeitenden. Sie beantworten Fragen, setzen Prioritäten, beobachten Probleme und beeinflussen durch ihr eigenes Verhalten, wie ernst ein Vorhaben genommen wird.

Dafür müssen sie selbst ausreichend vorbereitet sein.

Aus unserer Erfahrung benötigen Führungskräfte insbesondere:

• ein nachvollziehbares Bild von Ziel und Nutzen des Vorhabens,
• Klarheit über die Auswirkungen auf den eigenen Verantwortungsbereich,
• eine klare Vorstellung von ihrer eigenen Rolle im Veränderungsprozess,
• Antworten auf absehbare Fragen ihrer Mitarbeitenden,
• Transparenz darüber, was bereits entschieden ist und wo Gestaltungsspielraum besteht,
• sowie Ansprechpartner:innen und Unterstützung für Fragen, die sie selbst nicht beantworten können.

Führungskräfte lediglich mit Kommunikationsunterlagen auszustatten und anschließend von ihnen zu erwarten, dass sie den Change motiviert vertreten, greift zu kurz.

Wie legt man gute Ziele für einen Change-Prozess fest?

Ein gutes Change-Ziel beschreibt nicht nur, was eingeführt wird, sondern auch, was danach anders funktionieren soll.

„System X ist eingeführt“ beschreibt einen Projektmeilenstein. Ein Veränderungsziel könnte beispielsweise lauten:

„Informationen werden künftig zentral in System X gepflegt, Doppelarbeiten entfallen und Vorgang Y kann ohne zusätzliche Abstimmungsschleifen bearbeitet werden.“

Damit wird messbar, ob sich tatsächlich etwas im Arbeitsalltag verändert hat – und nicht nur, ob ein technisches Go-live stattgefunden hat.

Wie viel Zeit braucht ein Veränderungsprozess?

Darauf gibt es keine allgemeingültige Antwort. Eine Softwareeinführung mit begrenzten Prozessänderungen stellt andere Anforderungen als eine Reorganisation, ein neues Führungsmodell oder eine grundlegende strategische Transformation.

Hinzu kommt, dass unterschiedliche Teile einer Veränderung unterschiedlich schnell abgeschlossen sein können. Die technische Umsetzung ist vielleicht beendet, während sich neue Rollen, Routinen oder Formen der Zusammenarbeit erst etablieren.

Der Projektplan allein sollte deshalb nicht darüber entscheiden, wann ein Change „fertig“ ist. Maßgeblich ist, ob die angestrebten Veränderungen im Arbeitsalltag tatsächlich umgesetzt und ausreichend stabilisiert wurden.

Change-Risiken nicht erst erkennen, wenn die Umsetzung bereits läuft

Pulsbefragungen, Soundingboards, Interviews oder andere Feedbackformate können während der Umsetzung zeigen, wo Akzeptanz fehlt, Fragen offenbleiben oder Schwierigkeiten entstehen.

Solche Rückmeldungen helfen während der Umsetzung. Viele Risiken lassen sich jedoch schon vorher abschätzen.

Vor dem Rollout können beispielsweise folgende Fragen betrachtet werden:

• Welche Teile der Organisation sind besonders stark von der Veränderung betroffen?
• Wo unterscheiden sich die Voraussetzungen zwischen Organisationseinheiten oder Zielgruppen?
• Welche Führungskräfte sind selbst noch nicht ausreichend vorbereitet?
• Wo könnten persönliche Interessen mit dem Ziel des Vorhabens kollidieren?
• Welche Erfahrungen aus früheren Veränderungen beeinflussen die Ausgangslage?
• Wo entstehen neue Anforderungen an Wissen oder Kompetenzen?
• Welche Gruppen benötigen andere Informationen oder Unterstützungsangebote als andere?

Je früher solche Unterschiede sichtbar werden, desto gezielter lassen sich Kommunikation, Führung und Befähigung vorbereiten.

Der Workforce Twin überträgt konkrete Veränderungsvorhaben auf die jeweilige Organisation. Dafür werden vorhandene Feedback- und Strukturdaten mit Informationen zum Vorhaben verbunden. So lässt sich bereits vor der Umsetzung analysieren, wo kritische Reaktionen oder Risiken zu erwarten sind und was daraus für das Vorgehen folgt.

Eine einzige allgemeine „Change-Readiness-Zahl“ wäre dafür zu grob. Interessant sind die Unterschiede: Welche Organisationseinheiten oder Zielgruppen brauchen besondere Aufmerksamkeit? Wo muss Führung vorbereitet werden? Wo ist zusätzliche Kommunikation notwendig? Für welche Gruppen sind Trainings oder andere Unterstützungsmaßnahmen sinnvoll?

Wie lässt sich ein laufender Change-Prozess steuern?

Nach dem Start muss geprüft werden, ob sich die ursprünglichen Annahmen in der Praxis bestätigen. Während des Veränderungsprozesses sollte deshalb regelmäßig erfasst werden, wie das Vorhaben in den betroffenen Teilen der Organisation ankommt.

Dafür können je nach Vorhaben unterschiedliche Instrumente sinnvoll sein: kurze Pulsbefragungen, qualitative Interviews, Soundingboards, Workshops oder eine breiter angelegte Mitarbeitendenbefragung.

Interessant sind beispielsweise Fragen nach:

• Verständnis von Ziel und Nutzen der Veränderung,
• Akzeptanz und wahrgenommenen Auswirkungen,
• Unterstützung durch Führungskräfte,
• Informationsbedarf,
• Befähigung zur Umsetzung,
• Belastung durch die Veränderung,
• und konkreten Hindernissen im Arbeitsalltag.

Die Ergebnisse müssen anschließend Konsequenzen haben. Zeigen die Rückmeldungen beispielsweise, dass Führungskräfte nicht ausreichend vorbereitet sind, wichtige Informationen fehlen oder Trainings an den tatsächlichen Anforderungen vorbeigehen, sollte das Vorgehen angepasst werden.

Fazit: Erfolgreiches Change Management beginnt vor der Umsetzung

Ein guter Projektplan allein reicht nicht aus. Vor der Umsetzung sollte geklärt werden, wie das konkrete Vorhaben auf die konkrete Organisation trifft: Welche Gruppen sind wie betroffen? Wo fehlt Unterstützung? Welche Führungskräfte müssen vorbereitet werden? Wo entstehen Zielkonflikte? Und welche Kompetenzen werden tatsächlich benötigt?

Während der Umsetzung kommt die Überprüfung hinzu: Stimmen die ursprünglichen Annahmen? Entstehen neue Risiken? Funktionieren Kommunikation, Führung und Befähigung wie geplant?

Widerstand möglichst schnell zu beseitigen, greift als Ziel zu kurz. Wichtiger ist zu verstehen, wodurch unterschiedliche Reaktionen entstehen und was verändert werden muss, damit das Vorhaben im Arbeitsalltag funktioniert.