Aktualisiert am 20.09.2026
Welche Themen gehören eigentlich in eine Mitarbeitendenbefragung? Führung, Zusammenarbeit, Arbeitsbedingungen, Entwicklung, Kommunikation oder Veränderungsbereitschaft sind häufig relevant. Welche Schwerpunkte eine Befragung setzen sollte, hängt aber auch davon ab, was die Organisation gerade beschäftigt.
Ein schnell wachsendes Unternehmen steht häufig vor anderen Herausforderungen als eine etablierte Organisation mit eingespielten Strukturen. Und wenn eine größere Restrukturierung, Digitalisierung oder strategische Neuausrichtung bevorsteht, rücken wiederum andere Fragen in den Vordergrund.
Modelle zum Unternehmenslebenszyklus können dabei als Orientierungsrahmen dienen. Sie helfen, typische Herausforderungen unterschiedlicher Entwicklungsphasen zu erkennen und daraus Hypothesen für die inhaltliche Ausrichtung einer Mitarbeitendenbefragung abzuleiten.
Unternehmenslebenszyklen: hilfreich als Orientierung, nicht als festes Gesetz
Die Idee eines Unternehmenslebenszyklus ist nicht neu. Verschiedene Modelle beschreiben typische Entwicklungszustände von Organisationen – von Gründung und Wachstum über Reife bis hin zu Rückgang oder Erneuerung.
Die Forschung zeigt allerdings auch die Grenzen dieser Modelle. Organisationen durchlaufen solche Phasen nicht zwangsläufig in einer festen Reihenfolge.¹ Wachstum, Reife, Krise und Erneuerung können unterschiedlich verlaufen, sich wiederholen oder in verschiedenen Teilen einer Organisation gleichzeitig auftreten.²
Für die Planung einer Mitarbeitendenbefragung ist deshalb weniger entscheidend, ein Unternehmen eindeutig einer bestimmten Lebenszyklusphase zuzuordnen.³ Interessanter ist die Frage: Welche typischen Herausforderungen ergeben sich aus der aktuellen Situation der Organisation – und welche davon sollten wir mit der Befragung genauer untersuchen?
Vier typische Situationen und mögliche Befragungsthemen
| Situation der Organisation |
Typische Herausforderungen |
Mögliche Themen einer Mitarbeitendenbefragung |
| Gründung und frühes Wachstum |
Rollen entstehen, Zuständigkeiten verändern sich, informelle Abstimmung stößt zunehmend an Grenzen. |
Rollen- und Aufgabenklarheit, Führung, Zusammenarbeit, Informationsfluss, Arbeitsbelastung |
| Starkes Wachstum |
Neue Teams und Führungsebenen entstehen, Prozesse müssen mitwachsen, Abstimmung wird komplexer. |
Führung, Zusammenarbeit zwischen Bereichen, Kommunikation, Prozesse, Arbeitsbelastung, Entwicklungsmöglichkeiten |
| Etablierte Organisation |
Strukturen und Prozesse sind eingespielt. Gleichzeitig können Routinen, Schnittstellenprobleme oder geringe Veränderungsdynamik entstehen. |
Engagement, Zusammenarbeit, Kundenorientierung, Führung, Entscheidungswege, Innovationsbedingungen |
| Veränderung oder Neuausrichtung |
Strategie, Strukturen, Prozesse, Technologien oder Verantwortlichkeiten verändern sich. |
Information und Kommunikation, Vertrauen, Rollen, Führung, Qualifizierung, Belastung, Umgang mit Veränderung |
Die Tabelle ist bewusst nicht als festes Schema zu verstehen. Eine Organisation kann beispielsweise gleichzeitig stark wachsen und eine größere digitale Transformation durchführen. Entscheidend ist, welche Fragestellungen für die aktuelle Situation tatsächlich relevant sind.
Gründung und frühes Wachstum: Aus informeller Zusammenarbeit werden Strukturen
In kleinen, jungen Organisationen funktioniert vieles zunächst über direkte Abstimmung. Zuständigkeiten sind flexibel, Entscheidungen werden schnell getroffen und Gründer:innen oder Geschäftsführung sind eng in das operative Geschäft eingebunden.
Mit zunehmender Größe kann sich das verändern. Aufgaben werden auf mehr Personen verteilt, neue Teams entstehen und nicht jede Information erreicht automatisch alle Beteiligten. Rollen, Entscheidungsbefugnisse und Schnittstellen müssen klarer werden.
Eine Mitarbeitendenbefragung kann in dieser Situation beispielsweise untersuchen:
- Ist klar, wer wofür verantwortlich ist?
- Erhalten Mitarbeitende die Informationen, die sie für ihre Arbeit benötigen?
- Funktioniert die Zusammenarbeit zwischen neu entstandenen Teams?
- Gelingt es Führungskräften, Verantwortung zu übertragen?
- Wie wird die Arbeitsbelastung während des Wachstums erlebt?
Ob dafür bereits eine größere Mitarbeitendenbefragung notwendig ist, hängt von der Größe und Struktur der Organisation ab. In kleineren Unternehmen können auch gezielte Pulsbefragungen oder andere Feedbackformate ausreichen.
Starkes Wachstum: Wenn Strukturen mitwachsen müssen
Starkes Wachstum ist für Organisationen nicht nur eine wirtschaftliche, sondern auch eine organisatorische Herausforderung. Was mit 30 Mitarbeitenden problemlos funktioniert hat, muss mit 300 nicht mehr funktionieren.
Neue Führungsebenen entstehen, Verantwortlichkeiten werden verteilt, Prozesse formalisiert und zusätzliche Schnittstellen geschaffen. Gleichzeitig müssen häufig viele neue Mitarbeitende integriert werden.
Gerade wenn neue Führungsrollen entstehen oder Führungskräfte deutlich größere Teams übernehmen, kann ergänzend ein Führungskräftefeedback sinnvoll sein. Es ermöglicht einen gezielteren Blick darauf, wie Führung im Arbeitsalltag erlebt wird und wo einzelne Führungskräfte Entwicklungsbedarf haben.
Für eine Mitarbeitendenbefragung können deshalb Fragen zu Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Prozessen besonders relevant sein. Auch die Belastung verdient Aufmerksamkeit: Wachstum kann zusätzliche Möglichkeiten schaffen, gleichzeitig aber vorübergehend zu hoher Arbeitsdichte, Priorisierungskonflikten oder unklaren Zuständigkeiten führen.
Interessant ist dabei nicht nur der Gesamtwert. Gerade bei schnell wachsenden Organisationen können sich Bereiche sehr unterschiedlich entwickeln. Deshalb sollte die Organisationsstruktur in der Auswertung ausreichend differenziert abgebildet werden.
Etablierte Organisation: Funktioniert das Eingespielte noch gut?
Mit zunehmender Stabilität entstehen Routinen, Standards und klare Verantwortlichkeiten. Das erleichtert die Zusammenarbeit und reduziert Abstimmungsaufwand.
Gleichzeitig lohnt sich regelmäßig der Blick darauf, ob etablierte Strukturen weiterhin hilfreich sind. Entscheidungswege können beispielsweise länger geworden sein, die Zusammenarbeit zwischen Bereichen kann stocken oder Prozesse passen nicht mehr zu veränderten Anforderungen.
Eine Mitarbeitendenbefragung kann hier unter anderem Hinweise geben auf:
- Engagement und Verbundenheit,
- Qualität der Führung,
- Zusammenarbeit zwischen Bereichen und Hierarchieebenen,
- Entscheidungs- und Informationswege,
- Kundenorientierung sowie
- Bedingungen für Innovation und Veränderung.
Auch hier sollte der Fragebogen nicht einfach alle denkbaren Themen aufnehmen. Sinnvoller ist es, aus Strategie, bisherigen Ergebnissen und aktuellen Herausforderungen gezielt die Fragestellungen auszuwählen, zu denen die Organisation tatsächlich Erkenntnisse benötigt.
Veränderung und Neuausrichtung: Was brauchen Mitarbeitende für die Umsetzung?
Restrukturierungen, neue Strategien, Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle oder veränderte Prozesse greifen häufig direkt in die Arbeit von Mitarbeitenden ein.
Eine Mitarbeitendenbefragung kann in solchen Situationen beispielsweise untersuchen, ob strategische Ziele verständlich sind, wie Mitarbeitende Führung und Kommunikation erleben oder ob ausreichende Voraussetzungen für die aktuelle Arbeit vorhanden sind.
Wenn bereits ein konkretes Veränderungsvorhaben geplant ist, reicht diese Perspektive allerdings nicht immer aus. Dann stellt sich zusätzlich die Frage, welche Auswirkungen genau dieses Vorhaben auf unterschiedliche Bereiche, Rollen und Beschäftigtengruppen haben kann.
Dabei können beispielsweise folgende Fragen relevant werden:
- Welche Tätigkeiten und Rollen verändern sich besonders stark?
- Wo können Akzeptanz- oder Umsetzungsrisiken entstehen?
- Welche Gruppen benötigen frühzeitig zusätzliche Informationen?
- Wo besteht besonderer Qualifizierungsbedarf?
- Welche Führungskräfte müssen auf bestimmte Reaktionen vorbereitet werden?
Die Unternehmensphase allein bestimmt nicht den Fragebogen
Der Entwicklungsstand einer Organisation ist nur einer von mehreren Faktoren, die bei der Gestaltung einer Mitarbeitendenbefragung berücksichtigt werden sollten.
Mindestens ebenso wichtig sind:
- die Ziele der Befragung,
- die Unternehmensstrategie,
- aktuelle organisatorische Herausforderungen,
- laufende oder geplante Veränderungsvorhaben,
- Ergebnisse vorheriger Befragungen,
- bekannte Handlungsfelder sowie
- branchenspezifische und organisatorische Rahmenbedingungen.
Ein standardisierter Fragenkatalog kann dafür eine gute Grundlage liefern. Die Auswahl und Gewichtung der Themen sollte sich aber daran orientieren, welche Informationen die Organisation anschließend tatsächlich benötigt.
Aus unserer Praxis: Bei der Fragebogengestaltung versuchen wir deshalb nicht, möglichst viele Themen abzudecken. Ausgangspunkt sind die Ziele der Befragung und die konkrete Situation der Organisation. Daraus leiten wir ab, welche Themen vertieft untersucht werden sollten und welche Fragen für die spätere Interpretation und den Folgeprozess tatsächlich hilfreich sind.
Vom Untersuchungsziel zum passenden Fragebogen
Wer eine Mitarbeitendenbefragung selbst durchführen möchte, muss diese Überlegungen nicht zwingend in einen umfangreichen Fragebogenprozess übersetzen. In Studio können Ziele und relevante Themen vorgegeben werden; daraus entwickelt PRIOTAS Studio einen methodisch strukturierten Fragebogen für die Befragung.
Aus Zielen und aktuellen Fragestellungen eine eigene Mitarbeitendenbefragung entwickeln
Bei größeren oder inhaltlich komplexeren Befragungen kann dagegen eine intensive Begleitung bei der Konzeption sinnvoll sein. Im Full Service sammeln wir die Anforderungen der unterschiedlichen Stakeholder, moderieren die Abstimmung über Ziele und Themen und übersetzen diese gemeinsam mit dem Projektteam in einen passenden Fragebogen. Auch im weiteren Verlauf begleiten wir den Prozess von der Auswertung und Interpretation bis zur Kommunikation der Ergebnisse und zum Folgeprozess.
Mitarbeitendenbefragung inhaltlich konzipieren und den gesamten Prozess begleiten lassen
Fazit: Die aktuelle Situation liefert wichtige Hinweise für die Befragung
Unternehmenslebenszyklen sind keine feste Abfolge, nach der sich Organisationen zuverlässig einordnen lassen. Als Orientierungsrahmen bleiben sie dennoch hilfreich: Wachstum, etablierte Strukturen oder größere Veränderungen bringen unterschiedliche organisatorische Herausforderungen mit sich.¹ ²
Für eine Mitarbeitendenbefragung lässt sich daraus vor allem eines ableiten: Der Fragebogen sollte zur aktuellen Situation und zu den konkreten Fragestellungen der Organisation passen. Die Unternehmensphase kann dafür wichtige Hinweise liefern – sie ersetzt aber nicht die Auseinandersetzung mit Strategie, aktuellen Herausforderungen und dem Ziel der Befragung.
Quellen und weiterführende Literatur
¹ Mosca, L., Gianecchini, M. & Campagnolo, D. (2021): Organizational life cycle models: a design perspective. Journal of Organization Design, 10. Die Autor:innen vergleichen fünf grundlegende Lebenszyklusmodelle und diskutieren insbesondere die Grenzen einer linearen und deterministischen Betrachtung organisationaler Entwicklung. Zur Veröffentlichung
² Jirásek, M. & Bílek, J. (2018): The Organizational Life Cycle: Review and Future Agenda. Quality Innovation Prosperity, 22(3). Der Review arbeitet typische Phasen wie Gründung, Wachstum, Reife, Rückgang und Erneuerung heraus, weist aber darauf hin, dass Organisationen diese nicht zwingend in einer festen Reihenfolge durchlaufen. Zur Veröffentlichung
³ Phelps, R., Adams, R. & Bessant, J. (2007): Life cycles of growing organizations: A review with implications for knowledge and learning. International Journal of Management Reviews, 9(1), 1–30. Der Literaturreview diskutiert die Grenzen linearer, sequenzieller und deterministischer Wachstumsmodelle und schlägt eine flexiblere Betrachtung organisationaler Entwicklung vor. Zur Veröffentlichung
