Die Evolution der Mitarbeitendenerfahrung: Warum Empathie und Resilienz im digitalen Zeitalter unverzichtbar sind

Aktualisiert am 14.09.2026

Employee Experience beschreibt die Erfahrungen, die Mitarbeitende im Arbeitsalltag mit ihrem Unternehmen machen: mit Führung, Zusammenarbeit, Arbeitsbedingungen, Kommunikation, Veränderungen und den digitalen Werkzeugen, die sie täglich nutzen.

Gerade in hybriden und zunehmend digitalen Arbeitswelten entsteht eine gute Employee Experience deshalb nicht durch einzelne Benefits. Entscheidend ist, wie Mitarbeitende ihre Arbeit insgesamt erleben.

Zwei Aspekte spielen dabei eine besondere Rolle: Empathie und Resilienz. Beide Begriffe werden allerdings häufig missverstanden.

Empathie zeigt sich im Führungshandeln

Empathische Führung bedeutet mehr, als Verständnis zu äußern. Führungskräfte müssen zunächst wahrnehmen, wie Mitarbeitende eine Situation erleben. Relevant wird Empathie vor allem dann, wenn daraus konkretes Handeln entsteht.

Das kann im Arbeitsalltag beispielsweise bedeuten:

• bei hoher Belastung Prioritäten tatsächlich anzupassen,
• Entscheidungen nachvollziehbar zu erklären,
• unterschiedliche Voraussetzungen von Mitarbeitenden zu berücksichtigen,
• bei Veränderungen Raum für Fragen und Bedenken zu schaffen,
• Rückmeldungen aufzunehmen und sichtbar darauf zu reagieren.

Dass empathische Führung mit unterschiedlichen Aspekten des Arbeitslebens zusammenhängt, zeigt auch die Forschung. Eine aktuelle systematische Literaturübersicht wertete 42 wissenschaftliche Studien aus. Die untersuchten Effekte reichen von Einstellungen und zwischenmenschlichen Beziehungen über Leistung und Führungsverhalten bis zum Wohlbefinden der Mitarbeitenden.¹

Auch in unseren Feedbackprojekten zeigt sich immer wieder, wie wichtig die Verbindung zwischen Zuhören und Handeln ist. Mitarbeitende bewerten Führung nicht allein danach, ob ihre Anliegen gehört werden. Entscheidend ist häufig, ob Führungskräfte anschließend nachvollziehbar reagieren, Entscheidungen erklären oder konkrete Veränderungen anstoßen.

Für Unternehmen liegt darin eine wichtige Konsequenz: Empathie sollte sich im täglichen Verhalten von Führungskräften zeigen.

Resilienz ist keine alleinige Aufgabe der Mitarbeitenden

Resilienz wird häufig als persönliche Fähigkeit verstanden, mit Belastungen, Unsicherheit und Rückschlägen umzugehen. Achtsamkeitstrainings, Stressmanagement oder Coaching können dabei unterstützen.

Ein bekanntes Beispiel ist das 2007 bei Google entwickelte Programm „Search Inside Yourself“. Es verbindet Achtsamkeit mit emotionaler Intelligenz und wurde später in eine eigenständige Organisation überführt.²

Die Forschung betrachtet Resilienz inzwischen allerdings differenzierter. Eine systematische Übersichtsarbeit zu Resilienzinterventionen am Arbeitsplatz beschreibt Resilienz je nach Forschungsansatz als persönliche Eigenschaft, als dynamischen Prozess oder als Ergebnis. Die Autor:innen kommen zu dem Schluss, dass Resilienz als gemeinsame Verantwortung von Mitarbeitenden und Organisation verstanden werden sollte.³

Das ist für die Praxis entscheidend. Unternehmen sollten sich nicht nur damit beschäftigen, wie Mitarbeitende mit Belastungen umgehen, sondern auch damit, welche Arbeitsbedingungen Belastungen verursachen oder verstärken.

Eine große Übersicht von 52 Reviews mit insgesamt 957 Primärstudien zeigt, dass organisationale Veränderungen durchaus wirken können. Unter anderem fanden die Forschenden belastbare Hinweise für Maßnahmen, die Arbeitszeiten, Einflussmöglichkeiten, Arbeitsorganisation oder das psychosoziale Arbeitsumfeld verändern. Für die Verringerung von Burnout lag ebenfalls starke Evidenz für organisationale Interventionen vor.⁴

Das deckt sich mit unseren Erfahrungen aus Mitarbeitendenbefragungen. Eine hohe Arbeitsbelastung steht häufig nicht für sich allein. Dahinter können beispielsweise unklare Prioritäten, fehlende Ressourcen, geringe Handlungsspielräume oder Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit und Führung stehen. Für die weitere Arbeit ist deshalb entscheidend, diese Zusammenhänge zu erkennen.

Ein Resilienztraining kann sinnvoll sein. Es ersetzt aber nicht die Frage, warum eine hohe Belastung überhaupt entsteht.

Technologie prägt die Employee Experience stärker denn je

Zur Employee Experience gehört inzwischen auch die digitale Arbeitsumgebung.

Videokonferenzen, Messenger, E-Mail, Projektmanagement-Tools, Wissensplattformen sowie digitale Freigabe- und Dokumentationsprozesse können Zusammenarbeit erheblich erleichtern. Gleichzeitig können parallele Systeme, häufige Benachrichtigungen, schlechte Bedienbarkeit oder unklare Kommunikationswege zusätzlichen Aufwand erzeugen.

Eine Übersichtsarbeit zu sogenanntem Technostress zeigt, dass insbesondere technologische Überlastung und das Gefühl ständiger Erreichbarkeit mit negativen Gesundheits- und Arbeitsergebnissen zusammenhängen.⁵

Für Unternehmen ist deshalb weniger entscheidend, wie viele digitale Werkzeuge zur Verfügung stehen. Wichtiger ist, wie Mitarbeitende die Arbeit damit erleben.

Müssen Informationen mehrfach eingetragen werden? Ist klar, welcher Kommunikationskanal für welchen Zweck gedacht ist? Finden Mitarbeitende relevante Informationen schnell? Unterstützen digitale Prozesse die Arbeit oder machen sie zusätzliche Abstimmungen notwendig?

Solche Erfahrungen sind Teil der Employee Experience und sollten berücksichtigt werden, wenn Unternehmen ihre Arbeitsbedingungen untersuchen.

Wie lässt sich Employee Experience systematisch erfassen?

Wer Employee Experience verbessern möchte, muss zunächst verstehen, wo im Arbeitsalltag konkrete Stärken und Belastungen liegen.

Mitarbeitendenbefragungen können dafür unterschiedliche Perspektiven zusammenführen. Dazu gehören beispielsweise Arbeitsbelastung und vorhandene Ressourcen, Führungsverhalten, Zusammenarbeit, Information und Kommunikation, Einflussmöglichkeiten, der Umgang mit Veränderungen und digitale Arbeitsbedingungen.

Aus unserer Erfahrung aus mehr als 1.500 Feedbackprojekten ist dabei besonders wichtig, Ergebnisse nicht nur als Sammlung einzelner Bewertungen zu betrachten. Erst der Zusammenhang verschiedener Themen hilft häufig dabei zu verstehen, wo angesetzt werden sollte.

So lässt sich beispielsweise untersuchen, ob eine hohe Arbeitsbelastung mit fehlenden Handlungsspielräumen, unklaren Prioritäten oder Problemen in der Führung zusammenhängt.

Offene Angaben ergänzen dieses Bild. Mitarbeitende können beschreiben, welche Situationen hinter einer Bewertung stehen und welche Veränderungen aus ihrer Sicht helfen würden. Gerade bei Themen wie Belastung, Führung oder Zusammenarbeit liefern solche Kommentare häufig wichtigen Kontext für die quantitativen Ergebnisse.

Damit entsteht aus einer allgemeinen Aussage wie „Die Belastung ist hoch“ eine deutlich bessere Grundlage für Entscheidungen.

Feedback allein verändert noch keine Employee Experience

Eine Mitarbeitendenbefragung macht sichtbar, wo Stärken liegen und wo Mitarbeitende Schwierigkeiten erleben. Die Befragung ist damit Ausgangspunkt für Veränderungen.

Führungskräfte und Verantwortliche müssen die Ergebnisse einordnen, Prioritäten setzen und nachvollziehbar kommunizieren, welche Themen aufgegriffen werden. Gerade darin zeigt sich auch Empathie: Rückmeldungen werden nicht nur erhoben, sondern ernst genommen und in Entscheidungen einbezogen.

In unseren Projekten ist der Folgeprozess deshalb von Anfang an Teil der Befragungsplanung. Wer erst nach Abschluss der Befragung darüber nachdenkt, wie Ergebnisse in die Organisation getragen und bearbeitet werden sollen, verschenkt einen wichtigen Teil ihres Potenzials.

Resilienz wiederum hängt auch davon ab, welche Ressourcen, Unterstützung und Arbeitsbedingungen Mitarbeitende vorfinden, wenn Anforderungen steigen oder Veränderungen anstehen.

Eine gute Employee Experience entwickelt sich aus vielen konkreten Erfahrungen im Arbeitsalltag und aus der Art, wie eine Organisation mit diesen Erfahrungen umgeht.

Empathie oder Compassion?

Empathie und Compassion werden in der Forschung voneinander unterschieden. Empathie umfasst das Wahrnehmen und teilweise Miterleben der Gefühle anderer. Compassion beinhaltet darüber hinaus Fürsorge und die Motivation, auf das wahrgenommene Leid oder die Schwierigkeiten einer anderen Person zu reagieren.⁶

Wenn wir in diesem Beitrag von empathischer Führung sprechen, meinen wir deshalb ausdrücklich Empathie, die sich auch im Handeln zeigt.

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