Führungskräftefeedback am Führungsleitbild ausrichten: So werden Werte messbar

Veröffentlicht am 19.02.2025 · Aktualisiert am 11.09.2026

Ein Führungsleitbild ist eine gute Grundlage für ein Führungskräftefeedback. Eins zu eins sollte es allerdings selten in einen Fragebogen übernommen werden.

Begriffe wie Vertrauen, Innovationskraft, Orientierung oder Wertschätzung beschreiben, welche Art von Führung eine Organisation anstrebt. Für ein Führungskräfte-Feedback müssen daraus Aussagen entstehen, die Feedbackgeber:innen aus ihrer eigenen Erfahrung heraus beantworten können.

Diese Übersetzung entscheidet darüber, ob ein Führungsleitbild im Feedback tatsächlich hilfreich wird oder ob die Weiterentwicklung der jeweiligen Führungskraft auf der Strecke bleibt.

Warum das Führungsleitbild eine gute Grundlage ist

Ein allgemeiner Standardfragebogen kann grundsätzliche Aspekte guter Führung erfassen. Ein organisationsspezifisches Führungsleitbild geht einen Schritt weiter: Es beschreibt, welche Erwartungen an Führung gerade in dieser Organisation gelten.

Damit erhält das Feedback einen klaren Bezugsrahmen. Die Herausforderung liegt in der Übersetzung dieser Anforderungen in gute Fragen.

Abstrakte Werte sind noch keine guten Feedbackfragen

Nehmen wir den Begriff „Vertrauen“.

Eine Aussage wie

„Meine Führungskraft handelt vertrauensvoll.“

hilft wenig. Schon die Bedeutung bleibt offen: Soll die Führungskraft ihren Mitarbeitenden vertrauen? Sollen die Mitarbeitenden ihrer Führungskraft vertrauen können? Geht es um Verlässlichkeit, Entscheidungsspielräume oder den Umgang mit vertraulichen Informationen?

Deshalb sollte zunächst geklärt werden:

Welches konkrete Führungserleben soll hinter einem Begriff aus dem Leitbild stehen?

Auch Forschung zu 360-Grad-Feedback zeigt, dass die Gestaltung der Items einen Unterschied macht. Eng fokussierte und verhaltensnahe Aussagen können die Klarheit der Bewertungen verbessern.¹

Vom Führungsleitbild zu konkreten Fragen

Hinter einem Leitbildbegriff können mehrere unterschiedliche Erwartungen stehen. Deshalb braucht ein Begriff häufig mehr als eine mögliche Operationalisierung.

Das Beispiel Vertrauen zeigt den Unterschied besonders gut. Verlässlichkeit der Führungskraft und Entscheidungsspielraum für Mitarbeitende können beide Ausdruck einer vertrauensvollen Führung sein. Trotzdem beschreiben sie unterschiedliche Erfahrungen und sollten deshalb getrennt erfragt werden.

Vier Kriterien für gute Fragen im Führungskräftefeedback

Bei der Übersetzung eines Führungsleitbilds sind aus unserer Sicht vier Punkte besonders wichtig.

Aus der eigenen Erfahrung beantwortbar:
Feedbackgeber:innen sollten den abgefragten Aspekt tatsächlich erleben können.

Konkret:
„Meine Führungskraft ist innovativ“ lässt viel Interpretationsspielraum. Ob eine Führungskraft neue Ideen fördert oder Raum zum Ausprobieren schafft, lässt sich deutlich konkreter einschätzen.

Nur ein Inhalt pro Aussage:
„Meine Führungskraft setzt klare Ziele und kommuniziert Prioritäten verständlich“ enthält zwei unterschiedliche Aspekte. Eine kritische Bewertung ließe offen, welcher davon gemeint ist.

Für Entwicklung nutzbar:
Ein Ergebnis sollte möglichst auf etwas verweisen, das eine Führungskraft beeinflussen kann. „Wenig innovativ“ hilft bei der Entwicklung kaum weiter. „Ermöglicht selten, neue Vorgehensweisen auszuprobieren“ liefert einen konkreteren Ansatzpunkt.

Nicht jede Feedbackgruppe kann alles beurteilen

Auch ein wichtiges Element des Führungsleitbilds gehört nicht automatisch in jede Feedbackperspektive.

Ein Anspruch wie

„Unsere Führungskräfte sichern durch unternehmerisches Handeln die langfristige Wettbewerbsfähigkeit.“

kann für die Organisation relevant sein. Direkte Mitarbeitende können jedoch häufig kaum fundiert beurteilen, ob ihre Führungskraft tatsächlich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichert.

Dann sollte geprüft werden, ob sich der Anspruch in eine für Mitarbeitende erlebbare Aussage übersetzen lässt, beispielsweise:

„Meine Führungskraft erläutert die wirtschaftlichen Hintergründe wichtiger Entscheidungen.“

Ist das nicht möglich, kann der Aspekt besser durch andere Feedbackgeber:innen beurteilt werden, etwa Kolleg:innen auf derselben Führungsebene oder die eigene Führungskraft.

Deshalb müssen bei einem 180-, 270- oder 360-Grad-Feedback auch nicht zwangsläufig alle Gruppen dieselben Fragen erhalten. Entscheidend ist, wer welchen Aspekt aus eigener Erfahrung beurteilen kann.

Das Führungsleitbild sollte im Fragebogen erkennbar bleiben

Bei aller Konkretisierung sollte die Verbindung zum Führungsleitbild nicht verloren gehen.

Wenn eine Organisation beispielsweise vier zentrale Führungsprinzipien definiert hat, können diese die Struktur des Fragebogens bilden. Unter „Orientierung“ stehen dann die konkreten Aussagen, mit denen dieser Führungsanspruch im Alltag überprüft wird.

So entsteht eine nachvollziehbare Verbindung:

Führungsleitbild → konkrete Erwartungen → Fragen → Ergebnisse → Entwicklung

Das Führungskräftefeedback zeigt damit auch, wie weit der formulierte Führungsanspruch im Alltag tatsächlich erlebt wird.

Gute Fragen erleichtern den Folgeprozess

Ein Führungskräftefeedback verändert Führung nicht allein durch einen Ergebnisbericht.

Eine Meta-Analyse von 24 Längsschnittstudien zu Multisource-Feedback zeigt, dass Verbesserungen im Durchschnitt eher begrenzt ausfallen. Entwicklung wird wahrscheinlicher, wenn Feedbacknehmende Veränderungsbedarf erkennen, konkrete Ziele setzen und anschließend an ihrem Verhalten arbeiten.²

Auch deshalb lohnt sich die sorgfältige Formulierung der Items.

Ein kritisches Ergebnis bei

„Meine Führungskraft erkennt gute Leistungen an.“

führt wesentlich direkter zu einer Entwicklungsfrage als die pauschale Rückmeldung:

„Meine Führungskraft wird als wenig wertschätzend erlebt.“

Je konkreter die Rückmeldung, desto leichter lässt sich überlegen, welches Verhalten künftig anders aussehen soll.

Fazit: Das Leitbild liefert den Rahmen, die Fragen machen ihn nutzbar

Ein Führungsleitbild kann einem Führungskräftefeedback einen klaren organisationsspezifischen Rahmen geben. Dafür müssen abstrakte Erwartungen in konkrete, eindeutig beantwortbare Aussagen übersetzt werden.

Gute Fragen machen sichtbar, wie der gewünschte Führungsanspruch im Alltag erlebt wird. Gleichzeitig schaffen sie eine bessere Grundlage dafür, aus den Ergebnissen konkrete Entwicklungsschritte abzuleiten.

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