Digitale Transformation erfolgreich umsetzen: 5 Risiken und konkrete Handlungsempfehlungen

Aktualisiert am 15.09.2026

Neue Software, automatisierte Prozesse oder der Einsatz von KI verändern selten nur die Technik. Für Mitarbeitende können sich Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Arbeitsabläufe und Kompetenzanforderungen verändern. Wie diese Veränderungen erlebt und bewältigt werden, beeinflusst die Umsetzung im Arbeitsalltag.

In unserer Projektpraxis ist deshalb eine Frage besonders wichtig: Was bedeutet die geplante Veränderung für die unterschiedlichen Gruppen in der Organisation? Eine neue Technologie kann für einen Teil der Mitarbeitenden Arbeit vereinfachen und gleichzeitig an anderer Stelle zusätzliche Abstimmungen, neue Anforderungen oder Unsicherheit erzeugen.

Eine aktuelle Review von 63 wissenschaftlichen Veröffentlichungen zeigt ebenfalls, dass Widerstand gegen digitale Veränderungen differenzierter betrachtet werden sollte. Eine wichtige Rolle spielen wahrgenommene Bedrohungen der eigenen Arbeitssituation und von Ressourcen, die Mitarbeitenden bislang zur Verfügung stehen.¹

Warum digitale Veränderungen unterschiedlich wirken

Ein neues System kann aus Sicht des Projektteams eine einheitliche Veränderung sein. Für die Mitarbeitenden muss das nicht gelten.

Bei der Einführung eines neuen ERP-Systems kann sich beispielsweise für einen Teil der Mitarbeitenden ein aufwendiger Arbeitsschritt automatisieren. Andere müssen künftig zusätzliche Daten erfassen oder ihre bisherigen Abläufe verändern. Führungskräfte erhalten möglicherweise neue Auswertungsmöglichkeiten, während Mitarbeitende zugleich weniger Entscheidungsspielraum in einzelnen Prozessen erleben.

Ähnliches gilt für KI-Anwendungen. Manche Mitarbeitende erleben sie als hilfreiche Unterstützung bei Routinetätigkeiten. Andere fragen sich, welche ihrer bisherigen Aufgaben künftig noch benötigt werden oder wie sich ihre Rolle verändern wird.

Aus unserer Sicht sollte die Vorbereitung einer digitalen Veränderung deshalb nicht bei einer allgemeinen Aussage wie „Die Mitarbeitenden müssen mitgenommen werden“ beginnen. Hilfreicher ist eine konkrete Analyse der Auswirkungen auf die verschiedenen betroffenen Gruppen.

1. Verändern sich Rollen und Verantwortlichkeiten?

Digitale Transformation verändert häufig die Verteilung von Arbeit. Aufgaben entfallen, neue kommen hinzu, Entscheidungen werden automatisiert oder Verantwortlichkeiten verschieben sich.

Für Mitarbeitende ist dabei nicht nur relevant, ob eine Tätigkeit einfacher oder schneller wird. Veränderungen können auch Einfluss auf Handlungsspielraum, Status, Verantwortung oder die Bedeutung der eigenen Erfahrung haben.

Die Forschung zu Widerstand gegenüber digitaler Transformation zeigt, dass wahrgenommene Gefährdungen der eigenen beruflichen Situation eine wichtige Rolle spielen können.¹

Für die Vorbereitung eines Veränderungsvorhabens lohnt sich deshalb der Blick auf einige konkrete Fragen:

• Welche Aufgaben verändern sich?
• Welche Verantwortlichkeiten verschieben sich?
• Wo entstehen neue Abhängigkeiten oder Schnittstellen?
• Verändert sich der Entscheidungsspielraum einzelner Gruppen?
• Welche bisherigen Erfahrungen oder Kompetenzen verlieren möglicherweise an Bedeutung?

Die Antworten sind zugleich eine wichtige Grundlage für die spätere Kommunikation. Wer die tatsächlichen Auswirkungen einer Veränderung kennt, kann konkreter erklären, was sich für einzelne Gruppen ändert.

2. Sind die notwendigen Kompetenzen vorhanden?

Eine technisch funktionierende Lösung bringt wenig, wenn Mitarbeitende sie im Arbeitsalltag nicht sicher einsetzen können.

Dabei geht es nicht nur um klassische Softwareschulungen. Neue digitale Prozesse können zusätzliche Fähigkeiten erfordern: Daten interpretieren, Ergebnisse von KI-Systemen beurteilen, mit neuen Schnittstellen arbeiten oder Entscheidungen auf einer veränderten Informationsgrundlage treffen.

Eine Untersuchung in zehn Industrieunternehmen identifiziert Lernen als einen von drei zentralen Ansatzpunkten, um Widerstände im Rahmen digitaler Transformation zu reduzieren. Die Autor:innen betonen unter anderem kontinuierliches Lernen, interne Expertise und ausreichend Zeit für den Kompetenzaufbau.²

Aus unserer Erfahrung sollte Qualifizierung deshalb möglichst aus den tatsächlichen Veränderungen der Arbeit abgeleitet werden. Die Frage lautet nicht nur: „Wie bedienen Mitarbeitende das neue System?“, sondern: „Was müssen sie nach der Veränderung anders können als heute?“

3. Entsteht durch die Digitalisierung zusätzliche Belastung?

Digitalisierung soll Arbeit häufig vereinfachen. Während der Einführung kann zunächst zusätzliche Arbeit entstehen: Mitarbeitende arbeiten parallel in alten und neuen Prozessen, müssen neue Anwendungen lernen oder mit zusätzlichen Informations- und Kommunikationswegen umgehen.

Auch nach der Einführung können digitale Technologien Belastungen erzeugen. Eine aktuelle Meta-Analyse wertet 84 Studien mit insgesamt 44.576 Mitarbeitenden aus und untersucht verschiedene Formen von Technostress. Dazu gehören technologische Überlastung, hohe Komplexität, Unsicherheit durch ständige Veränderungen, Sorgen um die eigene berufliche Rolle und das Eindringen digitaler Arbeit in andere Lebensbereiche.³

Für Veränderungsprojekte ist deshalb auch die Übergangsphase relevant:

• Welche zusätzliche Arbeit entsteht während der Umstellung?
• Müssen alte und neue Prozesse zeitweise parallel bedient werden?
• Welche Mitarbeitendengruppen müssen besonders viel Neues lernen?
• Entstehen zusätzliche Abstimmungen oder digitale Informationswege?
• Wo müssen Kapazitäten vorübergehend angepasst werden?

Solche Belastungsspitzen werden in Projektplänen leicht unterschätzt, wenn vor allem der spätere Zielprozess betrachtet wird.

4. Beantwortet die Kommunikation die Fragen der Betroffenen?

Bei großen Veränderungen wird häufig viel kommuniziert. Für Mitarbeitende ist vor allem relevant, ob diese Kommunikation ihre konkreten Fragen beantwortet.

Eine allgemeine Botschaft über die strategische Bedeutung der Digitalisierung hilft einer Person nur begrenzt weiter, wenn sie vor allem wissen möchte, wie sich ihre tägliche Arbeit verändert.

Die Untersuchung der zehn Industrieunternehmen nennt neben Lernen auch Kommunikation als zentralen Ansatzpunkt. Dazu gehören unter anderem die Verbindung zur Unternehmensstrategie, anschauliche Beispiele und Kommunikation über Organisationsgrenzen hinweg.²

Wir empfehlen deshalb, Kommunikation an der jeweiligen Betroffenheit auszurichten. Je nach Gruppe können ganz unterschiedliche Fragen im Vordergrund stehen:

• Was verändert sich für mich?
• Was bleibt unverändert?
• Warum wird der Prozess verändert?
• Was wird von mir künftig erwartet?
• Welche Unterstützung bekomme ich während der Umstellung?

Wer diese Fragen kennt, kann Kommunikationsinhalte wesentlich gezielter vorbereiten.

5. Sind Führungskräfte auf ihre Rolle vorbereitet?

Führungskräfte sind bei digitalen Veränderungen häufig eine wichtige Schnittstelle. Mitarbeitende wenden sich mit Fragen an sie, erwarten Orientierung und beobachten, wie ihre Führungskraft selbst mit der Veränderung umgeht.

Gleichzeitig sind Führungskräfte oft selbst betroffen. Auch ihre Arbeitsweise, Entscheidungsgrundlagen oder Verantwortlichkeiten können sich verändern.

Eine Literaturübersicht über 44 Studien zum Zusammenhang von Führung und Technostress zeigt, dass unterstützende und befähigende Führung Belastungen durch digitale Arbeit reduzieren kann. Hohe Erwartungen an permanente Erreichbarkeit, starke Kontrolle und stark aufgabenorientierte Führungsverhaltensweisen können Technostress dagegen verstärken.⁴

Führungskräfte sollten deshalb wissen, welche Auswirkungen eine Veränderung auf ihre Mitarbeitenden hat, welche Fragen wahrscheinlich entstehen und wo sie selbst Unterstützung benötigen.

Beteiligung dort einsetzen, wo relevantes Wissen vorhanden ist

Neben Lernen und Kommunikation identifiziert die Untersuchung der Industrieunternehmen Beteiligung als dritten wichtigen Ansatzpunkt.²

Beteiligung bedeutet aus unserer Sicht nicht, jede Entscheidung gemeinsam treffen zu müssen. Besonders wertvoll ist sie dort, wo Mitarbeitende Wissen besitzen, das im Projektteam nur begrenzt vorhanden ist.

Wer täglich mit einem Prozess arbeitet, kennt häufig Sonderfälle, Umwege und praktische Abhängigkeiten, die in einer Prozessbeschreibung kaum sichtbar werden. Dieses Wissen kann helfen, Risiken frühzeitig zu erkennen.

Eine Untersuchung zu Mitarbeitendenbeteiligung bei digitalen Veränderungen kommt zu einem interessanten Ergebnis: Entscheidend ist nicht allein, wie umfangreich Mitarbeitende beteiligt werden. Wichtiger sind passende Beteiligungsformate, ihre Qualität und die Frage, ob Hinweise und Vorschläge tatsächlich aufgegriffen werden. Mitarbeitende benötigen außerdem ausreichend Informationen und Zeit, um sich sinnvoll beteiligen zu können.⁵

Beteiligung sollte deshalb eine konkrete Funktion haben: relevantes Wissen einholen, Auswirkungen besser verstehen und die Gestaltung dort verbessern, wo Mitarbeitende den späteren Prozess aus eigener Erfahrung beurteilen können.

Welche Risiken sollten bei digitalen Veränderungen geprüft werden?

Für unsere Arbeit lassen sich die zentralen Fragen in einer einfachen Übersicht zusammenfassen:

Welche dieser Risiken besonders relevant sind, kann sich zwischen Tätigkeitsgruppen, Standorten oder Hierarchieebenen erheblich unterscheiden. Deshalb halten wir wenig davon, für ein großes Veränderungsvorhaben ausschließlich eine allgemeine „Change Readiness“ für die gesamte Organisation zu bestimmen.

Für die Vorbereitung ist wesentlich hilfreicher zu wissen, wo welche Risiken entstehen und welche Maßnahmen sich daraus für die jeweiligen Gruppen ableiten lassen.

Fazit: Gute Vorbereitung beginnt mit den konkreten Auswirkungen

Digitale Transformation lässt sich nicht allein über die technische Einführung eines neuen Systems steuern. Veränderungen an Rollen, Kompetenzen, Belastung und Zusammenarbeit gehören ebenso zur Umsetzung.

Aus unserer Erfahrung hilft dafür eine möglichst konkrete Betrachtung: Welche Gruppen sind betroffen? Was verändert sich für sie? Wo entstehen Risiken? Und welche Unterstützung benötigen sie?

Wer diese Fragen früh beantwortet, kann Kommunikation, Qualifizierung und Führung gezielter vorbereiten und muss Probleme nicht erst nach der Einführung entdecken.