Psychologische Sicherheit: Der Schlüssel zu Höchstleistungen

Veröffentlicht am 20.01.2025 · Aktualisiert am 07.09.2026

Psychologische Sicherheit wird häufig als Schlüssel zu leistungsfähigen Teams beschrieben. Das ist nicht falsch – aber verkürzt. Sie sorgt nicht automatisch für bessere Leistung. Sie schafft zunächst die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeitende Probleme ansprechen, Fehler offenlegen, Fragen stellen, um Hilfe bitten oder einer Entscheidung widersprechen können.

Psychologische Sicherheit beschreibt die gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass zwischenmenschliche Risiken möglich sind, ohne negative persönliche Konsequenzen befürchten zu müssen. Der Begriff geht wesentlich auf die Forschung von Amy Edmondson zurück.¹

Kurz gesagt: Psychologische Sicherheit zeigt sich vor allem dann, wenn es unbequem wird: Kann ich einen Fehler zugeben? Darf ich sagen, dass ich etwas nicht verstanden habe? Kann ich einer Führungskraft widersprechen? Und kann ich ein Problem früh ansprechen, ohne befürchten zu müssen, dafür Nachteile zu haben?

Unserer Erfahrung nach haben Top-Management und Führungskräfte dabei eine besondere Vorbildfunktion. Mitarbeitende beobachten sehr genau, wie auf Widerspruch, schlechte Nachrichten oder offen angesprochene Fehler reagiert wird. Wenn Führungskräfte eigene Fehler benennen, kritische Rückmeldungen zulassen und konstruktiv auf Probleme reagieren, schafft das Rückendeckung für genau dieses Verhalten. Umgekehrt reicht eine offiziell propagierte Offenheit nicht aus, wenn Mitarbeitende erleben, dass Kritik oder das Eingestehen eines Fehlers doch Nachteile mit sich bringt.

Psychologische Sicherheit und Fehlerkultur: Was ist der Unterschied?

Besonders häufig wird psychologische Sicherheit mit einer guten Fehlerkultur gleichgesetzt. Beides hängt eng zusammen, beschreibt aber nicht dasselbe.

Psychologische Sicherheit beschreibt, ob Menschen sich trauen, ein zwischenmenschliches Risiko einzugehen – beispielsweise einen Fehler einzugestehen, um Unterstützung zu bitten, eine kritische Frage zu stellen oder einer Führungskraft zu widersprechen.¹

Fehlerkultur beschreibt dagegen, wie ein Team oder eine Organisation mit Fehlern umgeht: Werden Fehler vertuscht oder offen analysiert? Geht es zuerst um Schuld oder darum, Ursachen zu verstehen und Wiederholungen zu vermeiden? Werden Erkenntnisse aus Fehlern tatsächlich genutzt?

Beides beeinflusst sich gegenseitig. Eine konstruktive Fehlerkultur ist schwer möglich, wenn Mitarbeitende sich nicht sicher genug fühlen, Fehler überhaupt anzusprechen. Gleichzeitig stärkt die Erfahrung, dass offen angesprochene Fehler konstruktiv behandelt werden, wiederum die psychologische Sicherheit.

Was psychologische Sicherheit nicht bedeutet

Der Begriff wird inzwischen sehr breit verwendet. Dabei entstehen leicht Missverständnisse. Psychologische Sicherheit bedeutet weder Konfliktfreiheit noch, dass jede Idee gut gefunden werden muss.

Warum ist psychologische Sicherheit wichtig?

1. Lernen wird überhaupt erst möglich

Lernen setzt voraus, dass Informationen auf den Tisch kommen. Wer einen Fehler aus Angst vor negativen Reaktionen verschweigt, kann wenig daraus lernen. Dasselbe gilt für Zweifel, Wissenslücken oder gescheiterte Versuche.

Bereits Edmondsons grundlegende Studie mit 51 Arbeitsteams zeigte einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten im Team.¹ Eine spätere Meta-Analyse fasste 136 unabhängige Stichproben mit mehr als 22.000 Personen und fast 5.000 Gruppen zusammen und bestätigt die Bedeutung psychologischer Sicherheit unter anderem für Lernen, Informationsaustausch und Leistung.²

Gerade deshalb ist die Reaktion auf einen Fehler so wichtig. Wird zunächst gefragt „Wer war das?“, entsteht ein anderes Signal als bei der Frage „Wie konnte das passieren und was können wir daraus lernen?“.

2. Probleme und Risiken können früher sichtbar werden

Viele Probleme entstehen nicht plötzlich. Oft gibt es vorher Hinweise: Ein Prozess funktioniert nicht, ein Projekt läuft aus dem Ruder oder jemand erkennt ein Risiko. Entscheidend ist, ob diese Information auch dort ankommt, wo gehandelt werden kann.

Besonders deutlich wird das beispielsweise im Gesundheitswesen. Wenn eine Pflegekraft, ein:e Ärzt:in oder ein anderes Teammitglied eine mögliche Gefahr erkennt, ist nicht nur entscheidend, ob die Person die fachliche Beobachtung macht. Sie muss sich auch trauen, sie anzusprechen – gegebenenfalls gegenüber einer hierarchisch höher gestellten Person.

3. Unterschiedliche Perspektiven kommen eher auf den Tisch

Unterschiedliche Erfahrungen und Sichtweisen helfen einer Organisation nur, wenn sie tatsächlich geäußert werden. Wenn Mitarbeitende zwar eine andere Einschätzung haben, im Meeting aber lieber schweigen, bleibt diese Perspektive ungenutzt.

Psychologische Sicherheit bedeutet deshalb nicht, dass am Ende alle einer Meinung sind. Im Gegenteil: Sie schafft einen Rahmen, in dem unterschiedliche Sichtweisen überhaupt diskutiert werden können.

4. Veränderungen können besser hinterfragt und angepasst werden

Gerade in Veränderungsprozessen braucht eine Organisation Informationen darüber, was funktioniert – und was nicht. Mitarbeitende müssen Fragen stellen, Zweifel äußern und auf Umsetzungsprobleme hinweisen können. Eine Organisation, in der Kritik möglichst vermieden wird, erfährt möglicherweise erst sehr spät, wo ein Veränderungsvorhaben ins Stocken gerät.

Aktuelle Forschung betrachtet psychologische Sicherheit deshalb auch als wichtige Ressource für lernende Organisationen und Transformationsprozesse.⁴

Woran erkennt man fehlende psychologische Sicherheit?

Das lässt sich nicht daran erkennen, dass in einem Team wenig gestritten wird. Auch Schweigen kann von außen harmonisch wirken.

Keines dieser Muster beweist für sich allein eine geringe psychologische Sicherheit. Treten mehrere davon regelmäßig auf, lohnt es sich jedoch, genauer hinzusehen.

Wie lässt sich psychologische Sicherheit messen?

Psychologische Sicherheit lässt sich mit Mitarbeitendenbefragungen systematisch erfassen. Entscheidend ist dabei, nicht nur allgemein nach einem guten Miteinander zu fragen, sondern konkrete Verhaltenssituationen abzubilden.

Wir betrachten beispielsweise, ob Mitarbeitende:

• Probleme und kritische Themen offen ansprechen können,
• Fehler eingestehen können,
• um Rat oder Unterstützung bitten können,
• abweichende Meinungen vertreten können,
• und ihre Fähigkeiten und Beiträge im Team anerkannt sehen.

Wichtig ist dabei die Ebene der Auswertung. Psychologische Sicherheit ist ursprünglich als gemeinsame Wahrnehmung innerhalb eines Teams konzipiert.¹ Ein guter Durchschnittswert für die gesamte Organisation kann deshalb verdecken, dass sich Mitarbeitende in einzelnen Teams deutlich weniger sicher fühlen.

Aus unseren Feedbackprojekten kennen wir zudem einen weiteren wichtigen Punkt: Die Einschätzung der Führungskraft und die Wahrnehmung der Mitarbeitenden müssen nicht übereinstimmen. Eine Führungskraft kann sich durchaus als offen für Kritik erleben, während Mitarbeitende das anders einschätzen. Deshalb ist es sinnvoll, psychologische Sicherheit nicht allein über Selbsteinschätzungen der Führung zu beurteilen.

Psychologische Sicherheit in Mitarbeitendenbefragungen richtig einordnen

Ein einzelner Wert sagt noch wenig darüber aus, warum psychologische Sicherheit hoch oder niedrig ausgeprägt ist. Interessant wird die Analyse häufig im Zusammenspiel mit anderen Befragungsergebnissen.

Wir betrachten beispielsweise Zusammenhänge mit:

• Führungsverhalten,
• Fehler- und Feedbackkultur,
• Zusammenarbeit im Team,
• Informations- und Kommunikationsverhalten,
• Engagement und Commitment,
• sowie der Bereitschaft, Veränderungen mitzutragen.

Auch Unterschiede zwischen Organisationseinheiten oder Hierarchieebenen können wichtige Hinweise liefern. So lässt sich erkennen, ob psychologische Sicherheit ein organisationsweites Thema ist oder ob sich Auffälligkeiten auf bestimmte Kontexte konzentrieren.

Wie können Organisationen psychologische Sicherheit fördern?

Psychologische Sicherheit lässt sich nicht mit einer einzelnen Maßnahme herstellen. Entscheidend ist, welche Erfahrungen Mitarbeitende im Arbeitsalltag tatsächlich machen.

Rückendeckung von oben schaffen

Psychologische Sicherheit kann nicht allein an einzelne Führungskräfte delegiert werden. Mitarbeitende müssen darauf vertrauen können, dass ihnen auch über das unmittelbare Team hinaus keine Nachteile entstehen, wenn sie Probleme, Risiken oder unbequeme Einschätzungen ansprechen.

Unserer Erfahrung nach haben Top-Management und Führungskräfte hier eine besondere Vorbildfunktion. Wenn oben Kritik abgewehrt, schlechte Nachrichten sanktioniert oder Fehler möglichst schnell einzelnen Personen zugerechnet werden, lässt sich auf Teamebene nur schwer eine offene Kultur etablieren.

Umgekehrt hat es eine starke Signalwirkung, wenn Führungskräfte eigene Fehlentscheidungen benennen, Unsicherheit eingestehen und Mitarbeitenden ausdrücklich erlauben, eine andere Einschätzung zu vertreten. Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigt ebenfalls die Bedeutung des Führungs- und Beziehungskontexts für ihre Entstehung.²

Kritik nicht nur erlauben, sondern aktiv einfordern

„Meine Tür steht immer offen“ reicht häufig nicht. Führungskräfte können Gegenpositionen ausdrücklich erfragen: Was übersehen wir? Was spricht gegen diese Entscheidung? Wo könnte unser Plan scheitern?

Damit wird aus einer theoretischen Erlaubnis eine konkrete Einladung.

Auf schlechte Nachrichten gut reagieren

Besonders prägend ist die erste Reaktion auf ein Problem. Wer eine Schwierigkeit früh anspricht und dafür unmittelbar Vorwürfe bekommt, wird beim nächsten Mal vermutlich länger überlegen.

Das bedeutet nicht, Verantwortlichkeiten auszublenden. Zunächst sollte aber geklärt werden, was passiert ist und was jetzt getan werden muss. Die Frage nach der individuellen Verantwortung kann anschließend immer noch gestellt werden.

Eigene Fehler und Unsicherheit sichtbar machen

Führungskräfte müssen nicht so tun, als hätten sie auf jede Frage sofort eine Antwort. Wer selbst sagen kann „Das habe ich falsch eingeschätzt“ oder „Das weiß ich gerade nicht“, macht es auch anderen leichter, Unsicherheit offen anzusprechen.

Auf angesprochene Probleme reagieren

Offenheit verliert schnell an Glaubwürdigkeit, wenn Mitarbeitende regelmäßig Probleme ansprechen und anschließend nichts passiert. Nicht jedes Problem lässt sich lösen. Es sollte aber sichtbar werden, dass Hinweise aufgenommen, geprüft und beantwortet werden.

Psychologische Sicherheit und Verantwortlichkeit gehören zusammen

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass Fehler folgenlos bleiben oder jede Leistung akzeptiert werden muss. Mitarbeitende sollen Probleme offen ansprechen, Fehler eingestehen und Entscheidungen hinterfragen können. Gleichzeitig bleiben Verantwortlichkeiten, Qualitätsanforderungen und getroffene Vereinbarungen bestehen.

Ich kann offen sagen, dass etwas schiefgelaufen ist – und übernehme gleichzeitig Verantwortung dafür, was wir daraus machen.

Eine Studie über fünf Untersuchungen zeigt: Psychologische Sicherheit und gemeinsame Verantwortlichkeit ergänzen sich. Teams profitieren besonders dann, wenn Mitarbeitende offen sprechen können und sich gleichzeitig für die Qualität ihrer gemeinsamen Arbeit verantwortlich fühlen.³

Die Konsequenz daraus ist für uns nicht „weniger psychologische Sicherheit“. Entscheidend ist vielmehr die Kombination: offen sprechen können und gleichzeitig Verantwortung übernehmen.

Warum psychologische Sicherheit gerade in Veränderungen wichtig ist

Veränderung erzeugt fast zwangsläufig Fragen, Zweifel und manchmal Widerstand. Genau diese Informationen benötigt eine Organisation, um früh zu erkennen, wo ein Vorhaben nicht verstanden wird, welche Risiken übersehen werden und wo zusätzliche Unterstützung erforderlich ist.

Fehlt psychologische Sicherheit, können diese Informationen in der Organisation vorhanden sein, ohne dort anzukommen, wo Entscheidungen getroffen werden. Mitarbeitende setzen dann vielleicht formal um, was beschlossen wurde, sprechen ihre Bedenken aber nicht offen aus.

Eine aktuelle konzeptionelle Arbeit aus dem Jahr 2026 ordnet psychologische Sicherheit entsprechend als Ressource für lernende Organisationen und die Begleitung von Transformationsprozessen ein.⁴

Für Veränderungsvorhaben ist deshalb nicht nur wichtig, was verändert werden soll. Ebenso wichtig ist, ob Risiken, Kritik und Unsicherheit früh genug sichtbar werden, um darauf reagieren zu können.

Fazit: Psychologische Sicherheit schafft Raum für Offenheit – nicht für Beliebigkeit

Psychologische Sicherheit zeigt sich nicht daran, dass sich alle immer einig sind. Sie zeigt sich darin, dass Probleme, Fehler, Zweifel und abweichende Meinungen ausgesprochen werden können, bevor daraus größere Schwierigkeiten entstehen.

Dafür braucht es Rückendeckung von oben, Führungskräfte mit Vorbildfunktion und die Erfahrung, dass Offenheit im Alltag tatsächlich möglich ist. Gleichzeitig bleiben Verantwortung und Anforderungen bestehen.

Psychologisch sichere Teams dürfen widersprechen, Fehler eingestehen und um Hilfe bitten – und tragen gleichzeitig Verantwortung für ihre Arbeit.

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