Mitarbeiterbefragung | 31.07.2015

Sieben Gründe, warum „Zuckerbrot und Peitsche“ (oft) nicht funktionieren

Frank Gehring
von Frank Gehring

In vielen Unternehmen herrscht noch immer das Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“: Belohnung, wenn etwas gut läuft, Bestrafung, wenn es nicht gut läuft. In den meisten Fällen führt dieser Ansatz aber nicht zu mehr Motivation beziehungsweise Arbeitsleistung. Im Gegenteil: Er kann das Engagement sogar hemmen. Diese Erkenntnis können sich Unternehmen auch in der Mitarbeiterbefragung zunutze machen.


Zuckerbrot und Peitsche können …

1.    … intrinsische Motivation im Keim ersticken.

Intrinsische Motivation meint den Antrieb, Dinge um ihrer selbst willen zu tun - weil sie von persönlicher Bedeutung sind, interessant oder weil wir sie mögen. Arbeit wird dann nicht als Arbeit, nicht als Anstrengung empfunden. Dass „Wenn-Dann“-Belohnungen Menschen in ihrer Eigenständigkeit begrenzen, wird u.a. am Beispiel reicher Herren in England deutlich: Sie bezahlen viel Geld, um im Sommer vierspännige Reisekutschen zwanzig oder dreißig Meilen weit zu lenken. Erhielten sie für diesen Dienst aber eine Vergütung, würde der Spaß zur Arbeit und sie würden die Tätigkeit niederlegen. Materielle Belohnungen können in puncto intrinsischer Motivation negative Effekte haben. Sie untergraben die eigentliche, im Mitarbeiter selbst liegende Motivation.


2.    ... die Leistung schmälern.

Bei einem Experiment in Indien sollten Menschen an Spielen teilnehmen, die motorische Fähigkeiten, Kreativität oder Konzentration erfordern – etwa das Werfen von Tennisbällen auf ein Ziel oder das Lösen von Buchstabenrätseln. Für das Erreichen bestimmter Leistungsstufen gab es drei verschiedene Entlohnungsmodelle. Erstaunlicherweise schnitten jene Bewerber am schlechtesten ab, denen zuvor am meisten Geld in Aussicht gestellt worden war. Je höher der durch die in Aussicht gestellte Belohnung erzeugte Druck, desto schlechter die Leistung. Auch Studien über leistungsorientierte Provisions-Modelle diverser Firmen kommen zu dem Schluss, dass finanzielle Anreize einen negativen Einfluss auf die Leistung haben können.


3.    ... die Kreativität vernichten.

Das „Kerzen-Problem“ ist ein bekanntes Experiment der Verhaltensforschung. Der Proband erhält eine Kerze, einen Behälter mit Heftzwecken und ein paar Streichhölzer. Aufgabe ist es, die Kerze so an der Wand anzubringen, dass der Wachs nicht auf den Tisch tropft. Die Lösung besteht darin, die „funktionale Fixierung“ zu überwinden, das heißt, die Schachtel nicht mehr nur als einen Behälter für die Heftzwecken zu betrachten, sondern als eine Standfläche für die Kerze. Im Experiment wurde manchen Probanden Geld als Belohnung geboten, wenn sie diese kreative Lösung besonders schnell finden. Sie brauchten allerdings länger als jene Versuchsteilnehmer, denen kein zusätzlicher Anreiz versprochen wurde. Das liegt daran, dass Belohnungen unseren Blickwinkel einengen können. Die Probanden waren so sehr auf eine Belohnung konzentriert, dass ihre darunter Kreativität litt. Auch im Unternehmenskontext kann dieses Phänomen zum Tragen kommen. Arbeiten Experten beispielsweise vorübergehend in Projektteams zusammen, um Ideen zu generieren oder neue Lösungen zu entwickeln, könnten die Zusammenarbeit und auch das Arbeitsergebnis durch zeitliche Vorgaben oder in Aussicht gestellte Belohnungen beeinträchtigt werden.


4.    … wohlwollendes Verhalten verdrängen.

Ein Versuch in Schweden gab Testpersonen die Gelegenheit, Blut zu spenden. Das versprochene Geld verdrängte den Wunsch, selbstlos Gutes zu tun, und weniger Testpersonen entschieden sich für die Blutspende – es sei denn, sie hatten die Möglichkeit, ihr Honorar für einen guten Zweck zu spenden. Belohnungen können also auch positive Effekte haben. So verwundert es auch nicht, dass nobles Verhalten, wie in diesem Fall freiwilliges Blutspenden, gerade in Zeiten von Naturkatastrophen und anderen Notsituationen stets zunimmt. Auch Unternehmen wünschen sich von ihren Mitarbeitern freiwilliges Arbeitsengagement, das über die erwartete Leistung hinausgeht (z. B. Unterstützung neuer oder überlasteter Kollegen, Mithilfe bei der Organisation von Sommerfest oder Betriebsausflug, etc.). 

 

5.    … Betrügereien, Abkürzungen und unethisches Verhalten unterstützen.

Ziele, die uns von anderen auferlegt werden, können unethisches Verhalten auslösen. Beispiel: Eine Autowerkstatt führt für ihre Angestellten Verkaufsziele ein. Die Mitarbeiter reagieren darauf, indem „sie den Kunden zu hohe Preise verrechnen und komplett unnötige Reparaturen durchführen“. Sie wählen gleichsam den schnellsten Weg zum Erfolg, „auch wenn dies nur der Weg des geringsten Widerstandes ist“.
Auch Strafen sind in diesem Zusammenhang nicht zielführend. In einer Kindertagesstätte in Israel, in der einige Eltern ihre Kinder immer wieder erst nach den offiziellen Öffnungszeiten abholten, wurde eine Art Verspätungszuschlag erhoben. Doch in der Folge kamen die Eltern nicht pünktlich, sondern noch später als zuvor. Die Strafe hat das erhoffte, gute Benehmen nicht gefördert, sondern verdrängt. Die Eltern hatten jetzt das Gefühl, sich quasi zusätzliche Zeit erkaufen zu können. 

 

6.    … abhängig machen.

Eine Belohnung muss nicht in allen Situationen schlecht sein, kann aber manchmal risikofreudiges Benehmen wie beim Roulette-Spiel auslösen - also nicht gerade das, was wir uns von Kollegen oder Mitarbeitern erhoffen. Was zunächst für einen Freudenmoment sorgt, kann schnell verfliegen. Damit das Hochgefühl erhalten bleibt, benötigt man immer neue und größere Dosen der Belohnung. Erhält ein Mitarbeiter mehrfach für besondere Leistungen einen Bonus – so ist die Freude nur die ersten Male groß. Die Auszahlung wird zur Selbstverständlichkeit – der positive Effekt ist verflogen.


7.    … das Kurzzeitdenken fördern.

Studien ergaben, dass in Unternehmen, die einen Großteil ihrer Zeit mit der Orientierung an Quartalseinkünften verbringen, die Langzeitwachstumsraten deutlich geringer ausfallen als in Unternehmen, die weniger Zeit dafür aufwenden. Durch die kurzfristige Orientierung wird kein tieferes Verständnis aufgebaut, was sich negativ auf den mittel- und kurzfristigen Erfolg auswirkt.


Fazit

Viele Unternehmer greifen unserer Einschätzung nach nicht auf diese Erkenntnisse zurück: Die Kluft zwischen Wissenschaft und unternehmerischer Praxis ist nach wie vor recht groß. Natürlich geht es nicht nur mit „Zuckerbrot“. Entscheidend ist vielmehr der angemessene Umgang mit „Zuckerbrot und Peitsche“, d. h. die richtige Balance extrinsischer und intrinsischer Motivationsfaktoren, um das Engagement der Mitarbeiter nachhaltig zu steigern. Im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung kann herausgearbeitet werden, wie es mit der motivationalen Balance Ihrer Mitarbeiter steht und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um das Mitarbeiter-Engagement zu steigern bzw. auf hohem Niveau zu sichern.

 

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Weiterführende Literatur:
Pink, D. (2010). Drive: Was Sie wirklich motiviert. Salzburg: Ecowin Verlag.

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