Mitarbeiterbefragung | 05.08.2015

Die Unternehmensvision – Unabdingbar oder ein Fall für den Psychologen?

Marcel Bruder
von Marcel Bruder

„Wer eine Vision hat, der sollte zum Arzt gehen“, hat Altbundeskanzler Helmut Schmidt einmal gesagt. Seiner eigenen Aussage nach „eine pampige Antwort auf eine dusselige Frage“, was denn seine große Vision sei. Ohne die klinisch-diagnostischen Aspekte dieser Aussage weiter beleuchten zu wollen, sind wir überzeugt, dass eine aussagekräftige Vision für eine erfolgreiche Organisation unabdingbar ist.

 

Die Vision - Warum so wichtig?

Drei Gruppen je 10 Personen sitzen mittags in einem Park. Plötzlich droht heftiger Regen. In der ersten Gruppe ergreift jemand die Initiative und ruft: „Steht auf und folgt mir!“ Nachdem niemand der Aufforderung folgt, schreit er: „Alle aufstehen habe ich gesagt, JETZT!“
In der zweiten Gruppe sagt jemand: „Bitte steht jetzt alle auf. Bildet dann eine Kette und geht Richtung Apfelbaum. Haltet dabei einen Meter Abstand voneinander. Nehmt Eure persönlichen Gegenstände mit und stoppt am Apfelbaum. Dann werden wir ...“
In der dritten Gruppe sagt jemand: „Gleich wird es regnen. Sollen wir Schutz unter dem Apfelbaum suchen und dort leckere Äpfel essen?“
Welche Aussage hätte Sie zum Aufstehen bewegt?
Diese kurze Anekdote [1] von John Kotter zeigt, wie wenig autoritäre Weisungen und Mikromanagement funktionieren. Der Ansatz der letzten Gruppe hilft, die Mitglieder der Gruppe schnell und effizient zu koordinieren. Dies ist die Aufgabe einer Vision.
Das zahlt sich auch aus. Unternehmen, die ihrer Vision einen hohen Stellenwert einräumen, sind in der Regel erfolgreicher [2].

 

Vision, Strategie und Ziele – eine Abgrenzung

Die Unternehmensvision entwirft ein Bild der Zukunft und vermittelt Mitarbeitern, weshalb es für sie erstrebenswert ist, dieses Bild zu erschaffen. Damit bietet sie Orientierung, stiftet Sinn und erleichtert Entscheidungen und Kommunikation. Eine konkrete Verankerung der Vision erfolgt über die Ableitung einer Strategie und die Definition von Zielen. Die Strategie beschreibt, wie die Vision in die Realität umgesetzt werden kann. Einzelne Etappen werden dann als Ziele definiert.

 

Der Realitätscheck via Mitarbeiterbefragung

Im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung kann geprüft werden, inwiefern die Vision bzw. die Strategie des Unternehmens überhaupt gekannt, verstanden und im beruflichen Alltag gelebt wird
Fällt die Bewertung des Themenfeldes unterdurchschnittlich aus, so ist in der Regel eines der drei folgenden Prinzipien für wirkungsvolle Visionen verletzt:

 

Klare und verständliche Kommunikation

Kurz und knackig lautet die Devise. Dabei soll die Vision genug Spielraum für Eigeninitiative lassen. Dies ist wichtig, wenn sich die äußeren Bedingungen ändern und flexibles Handeln gefragt ist. Die Formulierung soll so knapp wie möglich und verständlich sein, damit sich Mitarbeiter davon leiten lassen können. Gleichfalls muss sichergestellt werden, dass die Botschaft auch alle Mitarbeiter erreicht. 

 

Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen

Menschen werden nur schwerlich einer Vision folgen, die im Widerspruch zu ihren Bedürfnissen steht. Dies gilt für Mitarbeiter, wie für Kunden und Investoren gleichermaßen. Dabei darf die Vision kein Kompromiss sein, der unterschiedliche Interessen jeweils nur teilweise bedient. Die Kunst besteht darin, die Bedürfnisse aller Stakeholder gleichermaßen zu befriedigen.

 

Realisierbarkeit

Die Umsetzung muss machbar sein. Dies bedeutet, dass die Vision auf einem grundlegenden Verständnis des Unternehmens, des eigenen Marktumfeldes und der relevanten Wettbewerber aufbaut. Die Strategie stellt hierbei den nächsten Detaillierungsgrad nach der Vision dar, indem sie beschreibt, wie der Soll-Zustand der Vision erreicht werden kann.

 

Die Mitarbeiterbefragung kann mögliche Lücken zwischen dem Soll-Zustand von Vision, Strategie sowie Zielen und der Realität deutlich machen. Aufgrund der Wirkung von Vision und Strategie auf den unternehmerischen Erfolg empfehlen wir die Integration des Themenfelds in nahezu jede Mitarbeiterbefragung.

 

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Weiterführende Literatur:
[1] Kotter, J. P. (2011). Leading Change. München: Vahlen.
[2] Creusen, U., Eschemann, N.-R. (2012). Motivation messen und fördern. Zürich: Orell Füssli.

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