Die Entwicklung des Personalwesens: Von der Verwaltung zum strategischen HR

Aktualisiert am 15.09.2026

Die Aufgaben der Personalarbeit haben sich in den vergangenen rund 100 Jahren erheblich erweitert. Frühe Personalstellen kümmerten sich vor allem um administrative Aufgaben wie Lohnabrechnung und Personaleinsatz. Parallel entstanden Funktionen, die sich mit Fürsorge und Arbeitsbedingungen der Beschäftigten beschäftigten.

Im Laufe des 20. Jahrhunderts kamen weitere Aufgaben hinzu: Personalentwicklung, Führung, Beteiligung, Organisationsentwicklung und später auch Arbeitgeberpositionierung und strategische Steuerung. Mitarbeitende wurden dabei zunehmend nicht mehr nur als Beschäftigte betrachtet, deren Einsatz organisiert werden musste. Ihre Erfahrungen, Einstellungen und ihr Wissen wurden selbst zu einer wichtigen Informationsquelle für die Gestaltung von Arbeit und Organisation.

Diese Entwicklung lässt sich besonders gut an der Geschichte von Mitarbeitendenbefragungen und Survey Feedback erkennen. Schon ab den 1940er-Jahren wurden Befragungsdaten genutzt, um nicht nur Meinungen zu erfassen, sondern gemeinsam mit Mitarbeitenden und Führungskräften Veränderungen in Organisationen anzustoßen.

Die Anfänge: Fürsorge und Personalverwaltung

Die Entstehung professioneller Personalarbeit lässt sich nicht auf ein einzelnes Jahr oder Land festlegen. Eine gut dokumentierte Entwicklung findet sich beispielsweise in Großbritannien.

Dort entstanden Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts sogenannte Welfare Workers. Sie kümmerten sich zunächst insbesondere um die Arbeitsbedingungen und das Wohlergehen von Beschäftigten in Industriebetrieben.

1913 gründeten 34 Mitglieder die Welfare Workers’ Association, aus der sich über mehrere Zwischenstufen das heutige Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) entwickelte. Während des Ersten Weltkriegs nahm die Zahl der Welfare Workers stark zu. In den 1920er-Jahren kamen zunehmend Aufgaben wie Rekrutierung, Disziplin, Entlassungen und industrielle Beziehungen hinzu.¹

Damit verbreiterte sich die Personalarbeit früh in zwei Richtungen: Einerseits mussten Beschäftigungsverhältnisse administriert werden, andererseits rückten Arbeitsbedingungen und der Umgang mit Beschäftigten stärker in den Blick.

Diese Entwicklung verlief keineswegs überall gleich. Sie zeigt aber ein Muster, das sich durch die weitere Geschichte der Personalarbeit zieht: Mit veränderten Anforderungen an Unternehmen erweitern sich auch die Aufgaben von HR.

Die 1920er- und 1930er-Jahre: Der Mensch rückt stärker in den Blick

In der frühen Industrialisierung wurde Arbeit stark über Prozesse, Arbeitsteilung und Effizienz betrachtet. Ab den 1920er-Jahren beschäftigte sich die Forschung intensiver mit der Frage, welche Rolle soziale Beziehungen, Gruppen und die Wahrnehmung der Beschäftigten für die Arbeit spielen.

Besonders bekannt wurden die zwischen 1924 und 1933 durchgeführten Hawthorne-Studien bei Western Electric. Forschende der Harvard Business School um Elton Mayo und Fritz Roethlisberger untersuchten unter anderem Arbeitsbedingungen, Zusammenarbeit und das Verhalten von Beschäftigten.²

Die später populär gewordenen Interpretationen der Hawthorne-Experimente wurden wissenschaftlich vielfach diskutiert und teilweise kritisiert. Historisch bedeutsam war vor allem eine andere Entwicklung: Managementforschung begann, soziale Beziehungen, Gruppenverhalten und Einstellungen der Beschäftigten stärker zu berücksichtigen.

Daraus entwickelte sich die sogenannte Human-Relations-Bewegung. Arbeitsleistung wurde zunehmend nicht mehr ausschließlich über technische Arbeitsbedingungen, Bezahlung und Kontrolle erklärt.

Die 1940er-Jahre: Feedback wird zum Instrument der Organisationsentwicklung

Für die heutige Personalarbeit ist eine Entwicklung aus den 1940er-Jahren besonders interessant.

1946 wurde an der University of Michigan unter Leitung von Rensis Likert das Survey Research Center gegründet. Dort verbanden Forschende Befragungen zunehmend mit der Frage, wie deren Ergebnisse für Veränderungen in Organisationen genutzt werden können.³

Eines der frühen großen Projekte fand zwischen 1948 und 1950 beim Energieunternehmen Detroit Edison statt. Rund 8.000 Mitarbeitende und Führungskräfte wurden unter anderem zu Entwicklungsmöglichkeiten, Führung, Kolleg:innen, Arbeitsinhalten und Arbeitsumgebung befragt. Anschließend wurden die Ergebnisse systematisch in die Organisation zurückgespielt und dort diskutiert.³

Daraus entwickelte sich der Ansatz des Survey Feedback: Daten werden erhoben, an die Organisation zurückgegeben, gemeinsam interpretiert und für Veränderungen genutzt.

Damit entstand ein Gedanke, der bis heute für eine gute Mitarbeitendenbefragung relevant ist. Der Nutzen einer Befragung endet nicht mit der Ergebnisdarstellung. Entscheidend ist, wie Ergebnisse eingeordnet, mit den Beteiligten besprochen und in konkrete Veränderungen übersetzt werden.

Auch Rückmeldungen zu Führung gehören historisch eng in dieses Umfeld. Heute können mit einem Führungskräfte-Feedback beispielsweise Selbst- und Fremdwahrnehmung systematisch gegenübergestellt und konkrete Entwicklungsfelder sichtbar gemacht werden.

Personalentwicklung und Beteiligung gewinnen an Bedeutung

In den folgenden Jahrzehnten erweiterte sich das Instrumentarium der Personalarbeit deutlich. Personalentwicklung, systematische Weiterbildung, Zielvereinbarungen, Organisationsentwicklung und unterschiedliche Formen der Beteiligung gewannen an Bedeutung.

Auch Kurt Lewins Arbeiten zu Gruppenprozessen, Partizipation und Action Research beeinflussten die Organisationsentwicklung stark. Untersuchungen in den 1930er- und 1940er-Jahren beschäftigten sich bereits damit, wie Beschäftigte in Veränderungen einbezogen werden können und wie Forschung und konkrete Veränderungsmaßnahmen miteinander verbunden werden können.⁴

Ein Teil dieser Ideen wirkt heute erstaunlich aktuell. Beschäftigte verfügen über Wissen über Arbeitsabläufe, Schnittstellen und praktische Probleme, das sich aus einer zentralen Perspektive nur schwer vollständig erfassen lässt. Beteiligung kann deshalb nicht nur die Akzeptanz einer Veränderung beeinflussen, sondern auch deren Qualität.

Gleichzeitig wurde Führung zunehmend weniger ausschließlich als Anweisung und Kontrolle verstanden. Entwicklung, Delegation, Beteiligung und Feedback erhielten mehr Aufmerksamkeit.

Die Vorstellung, dass moderne Personalarbeit irgendwann plötzlich „agil“ geworden sei, greift daher zu kurz. Viele Ideen, die heute mit selbstorganisierter oder agiler Arbeit verbunden werden, haben deutlich ältere Wurzeln.

Personalarbeit wird strategischer und datenorientierter

Spätestens gegen Ende des 20. Jahrhunderts rückte stärker die Frage in den Vordergrund, welchen Beitrag Personalarbeit zur Entwicklung und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens leistet.

Damit gewannen auch Kennzahlen an Bedeutung. Ein bekanntes Beispiel ist die von Robert Kaplan und David Norton 1992 vorgestellte Balanced Scorecard. Sie ergänzte klassische finanzielle Kennzahlen um weitere Perspektiven, darunter interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung.⁵

Damit veränderte sich auch die Diskussion über Unternehmenssteuerung. Faktoren, die zuvor schwer in klassischen Finanzkennzahlen abzubilden waren, konnten systematischer mit strategischen Zielen verbunden werden.

Heute stehen Personalbereichen wesentlich mehr Daten zur Verfügung: Fluktuation, Fehlzeiten, Recruitingdaten, interne Mobilität, Weiterbildungsdaten oder Ergebnisse aus Mitarbeitendenbefragungen.

Mehr Daten führen allerdings nicht automatisch zu besseren Entscheidungen. Dafür müssen Kennzahlen inhaltlich eingeordnet und miteinander verbunden werden. Ein kritischer Engagement-Wert beispielsweise gewinnt erst dann an Aussagekraft, wenn sichtbar wird, welche Arbeitsbedingungen damit zusammenhängen und welche Gruppen besonders betroffen sind.

Auch der Arbeitsmarkt verändert die Rolle von HR

In den 1990er-Jahren gewann ein weiterer Bereich an Bedeutung: Unternehmen begannen stärker darüber nachzudenken, wie sie als Arbeitgeber wahrgenommen werden.

1996 veröffentlichten Tim Ambler und Simon Barrow den Artikel The Employer Brand. Darin übertrugen sie Grundideen des Markenmanagements auf das Arbeitsverhältnis und prägten damit die wissenschaftliche Diskussion über Employer Branding.⁶

Der Gedanke geht über Personalwerbung hinaus. Eine Arbeitgebermarke entsteht auch durch die tatsächlichen Erfahrungen von Mitarbeitenden: Führung, Entwicklungsmöglichkeiten, Zusammenarbeit, Arbeitsbedingungen und Glaubwürdigkeit des Unternehmens prägen das Bild eines Arbeitgebers mindestens ebenso wie eine Recruitingkampagne.

Damit kamen interne und externe Perspektive der Personalarbeit stärker zusammen. Wer Talente gewinnen möchte, muss sich auch damit beschäftigen, warum bestehende Mitarbeitende bleiben, sich engagieren oder das Unternehmen verlassen.

Arbeitsbedingungen und psychische Belastung werden systematischer betrachtet

Parallel veränderten sich die rechtlichen und fachlichen Anforderungen an die Gestaltung von Arbeit.

Mit dem Arbeitsschutzgesetz von 1996 wurde die Gefährdungsbeurteilung zu einem zentralen Instrument des betrieblichen Arbeitsschutzes in Deutschland. Seit der Novellierung des Arbeitsschutzgesetzes im Jahr 2013 werden psychische Belastungen bei der Arbeit in § 5 ausdrücklich als möglicher Gefährdungsfaktor genannt.⁷

Damit gehören beispielsweise Arbeitsintensität, Arbeitszeit, soziale Beziehungen oder die Gestaltung von Arbeitsabläufen auch aus Sicht des Arbeitsschutzes zu relevanten Bedingungen.

Eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung betrachtet deshalb nicht die psychische Verfassung einzelner Mitarbeitender, sondern die Bedingungen, unter denen gearbeitet wird und aus denen gesundheitliche Gefährdungen entstehen können.

Auch daran lässt sich die Entwicklung der Personalarbeit ablesen: Arbeitsbedingungen werden zunehmend systematisch erhoben, bewertet und gestaltet.

Heute: HR zwischen Menschen, Daten und Veränderung

2026 lässt sich Personalarbeit kaum noch auf einen einzelnen Auftrag reduzieren. Personalbereiche beschäftigen sich gleichzeitig mit Fachkräftesicherung, Führung, Kompetenzen, Arbeitsbedingungen, Technologie und organisatorischen Veränderungen.

Dazu kommt ein neuer Entwicklungsschritt: Künstliche Intelligenz verändert nicht nur HR-Prozesse selbst. Sie verändert auch Tätigkeiten, Rollen und Kompetenzanforderungen in anderen Teilen der Organisation.

Damit verschiebt sich der Schwerpunkt erneut. Personalbereiche müssen nicht jede Aufgabe selbst übernehmen. Sie können Strukturen, Daten und Instrumente bereitstellen, mit denen Führungskräfte und Mitarbeitende bessere Entscheidungen treffen können.

Das zeigt sich auch beim Employee Feedback. Moderne Befragungssysteme können heute viele Schritte unterstützen, die früher erheblichen manuellen Aufwand erforderten – vom Aufbau eines Fragebogens über differenzierte Auswertungen bis zur Interpretation offener Angaben.

Der Wert entsteht jedoch weiterhin dadurch, dass die richtigen Fragen gestellt, Ergebnisse im Kontext der Organisation interpretiert und daraus sinnvolle Entscheidungen abgeleitet werden.

Vom Verwalten zum Gestalten – und die Verwaltung bleibt

Die Geschichte der Personalarbeit ist keine geradlinige Entwicklung von „alt“ zu „modern“. Viele Aufgaben der frühen Personalverwaltung sind weiterhin notwendig. Entgeltabrechnung, Arbeitsrecht, Personalplanung und administrative Prozesse verschwinden nicht, weil neue Aufgaben hinzukommen.

Verändert hat sich der Auftrag. Zu Verwaltung und Gestaltung von Arbeitsbedingungen sind im Laufe von mehr als einem Jahrhundert weitere Aufgaben hinzugekommen: Personalentwicklung, Führung, Feedback, Organisationsentwicklung, Arbeitgeberpositionierung, Arbeitsschutz und datenbasierte Entscheidungsunterstützung.

Besonders interessant ist dabei die Entwicklung des Feedbackgedankens. Schon die frühen Survey-Feedback-Projekte verbanden die Erhebung von Mitarbeitendenmeinungen mit einer zweiten Frage: Was macht die Organisation anschließend mit diesen Informationen?

Diese Frage ist bis heute aktuell. Daten über Mitarbeitende und Organisationen sind leichter verfügbar als je zuvor. Entscheidend bleibt, ob aus ihnen ein besseres Verständnis der Organisation und sinnvollere Entscheidungen entstehen.