Veröffentlicht am 29.06.2015 · Aktualisiert am 08.09.2026
Die Frage gehört zu den Klassikern nach einer Mitarbeitendenbefragung: Was müssen wir verändern, damit unsere Mitarbeitenden engagierter sind?
Eine allgemeingültige Antwort gibt es darauf nicht. Führung, Entwicklungsmöglichkeiten, Handlungsspielraum, Zusammenarbeit oder die Gestaltung der Arbeit können eine Rolle spielen. Entscheidend ist aber, welche dieser Bedingungen in der eigenen Organisation tatsächlich mit dem Engagement zusammenhängen – und wo gleichzeitig Verbesserungsbedarf besteht.
Eine Mitarbeitendenbefragung liefert dafür die notwendige Datengrundlage. Sie zeigt, wie das Engagement ausgeprägt ist und welche Themen besonders eng damit verbunden sind.
Kurz gesagt: Was Mitarbeitende motiviert, unterscheidet sich von Organisation zu Organisation. Eine Mitarbeitendenbefragung hilft dabei, die relevanten Handlungsfelder für die eigene Organisation zu identifizieren.
Was bedeutet Engagement bei Mitarbeitenden?
Engagement beschreibt in der Forschung einen positiven arbeitsbezogenen Zustand, der durch Energie, Hingabe und ein starkes Aufgehen in der eigenen Tätigkeit gekennzeichnet ist.¹ Es geht also um mehr als darum, ob Mitarbeitende mit ihrem Arbeitsplatz zufrieden sind.
Engagement, Motivation, Zufriedenheit und Commitment werden im Alltag trotzdem häufig vermischt. Für diesen Beitrag konzentrieren wir uns auf das Engagement als zentrale Zielgröße. Die Unterschiede haben wir ausführlicher in unserem Beitrag „Mitarbeitendenzufriedenheit, Engagement und Commitment: Vom Eintopf zur Bentobox“ beschrieben.
Nichts für Softies: Engagement hängt mit Leistung zusammen
Engagement ist kein reines Wohlfühlthema. Eine Metaanalyse aus dem Jahr 2023 fasste 166 unabhängige Stichproben zum Zusammenhang zwischen Work Engagement und Arbeitsleistung zusammen. Über die Studien hinweg zeigte sich ein deutlicher positiver Zusammenhang.²
Das bedeutet nicht, dass engagierte Mitarbeitende automatisch jedes Unternehmensziel erreichen oder dass Engagement allein den wirtschaftlichen Erfolg bestimmt. Es zeigt aber: Die Frage, wie stark Mitarbeitende sich in ihre Arbeit einbringen, ist für Organisationen relevant.
Was motiviert Mitarbeitende wirklich?
Die Forschung liefert inzwischen recht gute Hinweise darauf, unter welchen Bedingungen Engagement wahrscheinlicher wird. Eine große Metaanalyse mit 113 unabhängigen Stichproben und insgesamt mehr als 119.000 Personen zeigt unter anderem die Bedeutung von Entwicklungsressourcen, persönlichen Ressourcen sowie sozialen und arbeitsbezogenen Ressourcen.³
Dahinter stehen sehr unterschiedliche Aspekte des Arbeitsalltags: Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln, Unterstützung durch andere, Handlungsspielräume oder Bedingungen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Arbeit gut zu erledigen.
Auch Führung spielt eine wichtige Rolle. Eine Metaanalyse zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen konstruktivem Führungsverhalten und dem Engagement der Mitarbeitenden. Destruktives Führungsverhalten hängt dagegen negativ mit Engagement zusammen.⁴
Damit kennen wir eine ganze Reihe von Faktoren, die Engagement grundsätzlich fördern können. Welche davon in einer konkreten Organisation besonders relevant sind, kann jedoch sehr unterschiedlich sein. Ein Unternehmen mit guten Entwicklungsmöglichkeiten, aber problematischen Führungsstrukturen steht vor einer anderen Situation als eine Organisation mit guter Führung, in der Mitarbeitende kaum Handlungsspielraum haben. In einer dritten Organisation können beispielsweise Vergütung, Zusammenarbeit oder fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten besonders relevant sein.
Deshalb halten wir wenig von allgemeinen Rezepten wie „Mehr Wertschätzung steigert die Motivation“ oder „Führung ist der wichtigste Engagementtreiber“. Solche Faktoren können wichtig sein. Entscheidend ist, welche Bedingungen bei den eigenen Mitarbeitenden mit Engagement in Verbindung stehen und wo gleichzeitig Verbesserungsbedarf besteht.
Wie kann eine Mitarbeitendenbefragung diese Frage beantworten?
Eine Mitarbeitendenbefragung kann sowohl das Engagement als auch Themen erfassen, die damit in Verbindung stehen können – etwa Führung, Zusammenarbeit, Entwicklungsmöglichkeiten, Handlungsspielräume, Arbeitsbedingungen oder Kommunikation.
In der Auswertung betrachten wir anschließend nicht nur, wie diese Themen bewertet werden, sondern auch, welche besonders eng mit dem Engagement zusammenhängen. So lässt sich eine reine Rangliste guter und schlechter Ergebnisse um eine wichtige Information ergänzen: Welche Themen sind für das Engagement besonders relevant?
Ein einfaches Beispiel: Zwei Themen werden von den Mitarbeitenden ähnlich kritisch bewertet. Eines davon steht jedoch deutlich stärker mit dem Engagement in Verbindung als das andere. Für die Priorisierung macht das einen Unterschied.
Praxisbeispiel: Wenn die vermutete Ursache woanders liegt
In einer unserer Mitarbeitendenbefragungen waren die Ergebnisse zum Engagement eher verhalten. Die Geschäftsführung vermutete zunächst, dass vor allem die Führung dahinterstecken könnte und hier angesetzt werden müsste.
Die Auswertung zeigte jedoch ein anderes Bild. Besonders auffällig waren die Transparenz der Vergütung und die Weiterbildungsmöglichkeiten. Beide Themen wurden kritisch bewertet und zeigten gleichzeitig vergleichsweise starke Zusammenhänge mit dem Engagement.
Damit verschob sich die Perspektive auf die Ergebnisse. Statt vorschnell Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung abzuleiten, rückten zwei Themen in den Mittelpunkt, die vorher nicht als wichtigste Ansatzpunkte vermutet worden waren.
Genau darin liegt für uns ein wesentlicher Nutzen einer solchen Analyse: Sie hilft dabei, plausible Annahmen über mögliche Ursachen geringer Motivation mit den tatsächlichen Befragungsdaten abzugleichen.
Wo lohnt es sich, in mehr Engagement zu investieren?
In einer Welt unbegrenzter Ressourcen könnte eine Organisation versuchen, alle Faktoren zu verbessern, die grundsätzlich mit Engagement zusammenhängen können. Führung weiterentwickeln, Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten ausbauen, Prozesse verbessern, Handlungsspielräume erhöhen oder Zusammenarbeit stärken – alles gleichzeitig.
In der Realität sind Zeit, Budget und Veränderungskapazität begrenzt. Deshalb muss eine Organisation entscheiden, wo sich der Einsatz von Ressourcen besonders lohnt.
Für diese Priorisierung betrachten wir im Wesentlichen drei Dinge gemeinsam:
- Bewertung: Wie gut oder kritisch wird ein Thema aktuell bewertet?
- Zusammenhang mit Engagement: Wie eng steht das Thema mit dem Engagement der Mitarbeitenden in Verbindung?
- Beeinflussbarkeit: Wie realistisch lässt sich an diesem Thema überhaupt etwas verändern?
Besonders interessant sind beispielsweise Themen, die eher kritisch bewertet werden, gleichzeitig stark mit Engagement zusammenhängen und konkret beeinflussbar sind. Hier spricht vieles dafür, aktiv zu werden.
Ein Thema kann dagegen sehr stark mit Engagement zusammenhängen, aber bereits ausgesprochen gut bewertet werden. Dann ist es möglicherweise eher eine Stärke, die erhalten werden sollte, als ein vorrangiges Investitionsfeld.
Aus Bewertung, Zusammenhang und Beeinflussbarkeit ergibt sich damit eine wesentlich bessere Grundlage für die Priorisierung als aus Mittelwerten oder Korrelationen allein.
Wie werden daraus konkrete Handlungsempfehlungen?
Mit der Priorisierung ist zunächst geklärt, wo sich ein genauerer Blick lohnt. Im nächsten Schritt geht es darum zu verstehen, was hinter dem jeweiligen Ergebnis steckt und wo konkret angesetzt werden kann.
Nehmen wir die Weiterbildungsmöglichkeiten aus unserem Praxisbeispiel. Ein kritischer Wert allein sagt noch nicht, was verbessert werden sollte. Deshalb schauen wir tiefer in die Ergebnisse: Fehlen geeignete Angebote? Sind vorhandene Angebote zu wenig bekannt? Ist der Zugang schwierig? Oder fehlt Mitarbeitenden die Unterstützung durch ihre Führungskraft, um Weiterbildungsangebote tatsächlich zu nutzen?
Für diese Einordnung nutzen wir weitere Informationen aus der Befragung. Einzelne Fragen innerhalb eines Themenfelds zeigen, welcher Aspekt besonders kritisch bewertet wird. Unterschiede zwischen Organisationseinheiten zeigen, ob das Problem überall oder nur in bestimmten Teilen der Organisation auftritt. Offene Angaben können zusätzlich erklären, was Mitarbeitende konkret als hinderlich erleben.
So wird aus einem zunächst allgemeinen Befund wie „Weiterbildungsmöglichkeiten hängen mit Engagement zusammen und werden kritisch bewertet“ ein deutlich konkreteres Handlungsfeld. Statt pauschal mehr Weiterbildung anzubieten, kann die Empfehlung beispielsweise lauten, bestehende Angebote transparenter zu machen, den Zugang zu vereinfachen oder Führungskräfte stärker in die Entwicklungsplanung einzubeziehen.
Der Weg führt damit von der Priorisierung über die genauere Einordnung des Befunds zur konkreten Empfehlung.
Was treibt das Engagement Ihrer Mitarbeitenden?
In unseren Mitarbeitendenbefragungen zeigen wir nicht nur, wie das Engagement ausgeprägt ist, sondern auch, wo die relevanten Ansatzpunkte für Verbesserungen liegen. Daraus erhalten Sie priorisierte Handlungsfelder und konkrete Empfehlungen für die weitere Arbeit.
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Fazit
Die Forschung zeigt eine ganze Reihe von Bedingungen, die Engagement fördern können. Entwicklungsmöglichkeiten, Ressourcen in der Arbeit, soziale Unterstützung und Führung gehören dazu. Welche davon in einer konkreten Organisation besonders relevant sind, unterscheidet sich jedoch.
Gerade weil es keine universelle Motivationsformel gibt, lohnt sich der Blick auf die eigene Organisation. Eine Mitarbeitendenbefragung kann zeigen, welche Bedingungen dort besonders eng mit Engagement verbunden sind, wo Verbesserungsbedarf besteht und welche Ansatzpunkte sich für konkrete Veränderungen anbieten.
Damit wird aus der allgemeinen Frage „Was motiviert Mitarbeitende?“ eine wesentlich hilfreichere: Was sollten wir bei uns konkret verändern?
Quellen und weiterführende Literatur
¹ Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. & Salanova, M. (2006): The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire: A Cross-National Study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701–716. Zur Veröffentlichung
² Corbeanu, A. & Iliescu, D. (2023): The Link Between Work Engagement and Job Performance: A Meta-Analysis. Journal of Personnel Psychology, 22(3), 111–123. Zur Veröffentlichung
³ Mazzetti, G., Robledo, E., Vignoli, M., Topa, G., Guglielmi, D. & Schaufeli, W. B. (2023): Work Engagement: A Meta-Analysis Using the Job Demands-Resources Model. Psychological Reports, 126(3), 1069–1107. Zur Veröffentlichung
⁴ Pletzer, J. L., Breevaart, K. & Bakker, A. B. (2024): Constructive and destructive leadership in job demands-resources theory: A meta-analytic test of the motivational and health-impairment pathways. Organizational Psychology Review, 14(1), 131–165. Zur Veröffentlichung
