Für viele Unternehmen hat die Zufriedenheit ihrer Kunden höchste Priorität. Häufig bleibt es dabei allerdings bei einem Lippenbekenntnis. Das Thema Kundenorientierung wird durch Marketing und Kommunikation vorangetrieben, von Mitarbeitern und Führungskräften einzelner Serviceteams jedoch nicht weiter verfolgt. Für die Kunden ändert sich wenig. Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit sind ein durchschnittlicher Normalzustand. Doch das birgt Risiken. In Zeiten rascher technologischer Veränderungen und zunehmend austauschbarer Produkte reicht es nicht, einfach so weiterzumachen wie bisher. Denn der Kunde ist König. Er kann jederzeit wechseln, trotz exzellenten operativen Geschäfts.
Der Weg zur Kundenorientierung
Kundenorientierung bedeutet, Kundenerwartungen zu erkennen und zu erfüllen.[1] Viele Unternehmen gehen wichtige Schritte in diese Richtung. Sie erfassen Erwartungen, Zufriedenheit und Loyalität ihrer Kunden mit Kundenbefragungen und Marktanalysen. Aus den Ergebnissen dieser Erhebungen resultieren Top-Down-Maßnahmen zur Verankerung der Kundenorientierung in der Unternehmensstrategie. Das Management „commitet“ sich, personelle und technische Ressourcen werden geprüft, Budgets für Marketing, Kommunikation und Produktentwicklung erhöht.
Letztlich muss jedoch beim Kunden auch ankommen, was strategisch geplant wurde. Damit sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefragt. Sie sind die „Schnittstelle“ zum Kunden, Botschafter der Marken und Produkte des Unternehmens. Für die Kunden wiederum sind sie nicht nur Kontaktpunkt, sondern Repräsentanten des gesamten Unternehmens. Und Kunden sind nicht nur Käufer, sie sind auch Wiederkäufer oder eben „Wechsler“, sprechen Empfehlungen aus oder „Warnungen“ und haben oft mehrere Kontaktpunkte mit einem Unternehmen, beim Kauf, aber auch bei der Inanspruchnahme von Pre- und After-Sales-Services.
Gibt sich das Unternehmen kundenorientiert, heißt das noch nicht, dass auch seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kundenorientiert sind.[2] Letztendlich aber sind es die Mitarbeiter, die Kundenorientierung im Alltag leben und für den Kunden erfahrbar machen. Das erfordert zum einen eine einwandfreie Leistungserbringung, zum anderen eine flexible, individuell gestaltete Servicebeziehung. Neben diesen operativen Selbstverständlichkeiten erfordert es aber auch das Engagement und eine gewisse Dynamik einzelner Serviceteams, veränderte Kundenerwartungen und -bedürfnisse wahrzunehmen und in das Unternehmen zurückzuspielen, damit dieses frühzeitig auf notwendige Veränderungen reagieren kann, z. B. durch die Anpassung von Produkten oder Marketing-Strategie.
Der „Faktor Mensch“ wird auf dem Weg zur Kundenorientierung oft vernachlässigt.[3] Sind die Kundenerwartungen bekannt, steht das Thema zumeist erst einmal auf der Agenda des Managements. Es werden strategische Maßnahmen ergriffen und intern kommuniziert. Dies wiederum, so die implizite Annahme, soll das Thema Kundenorientierung in die Köpfe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter transportieren und sich positiv auf deren Kundenorientierung auswirken.
Die Brücke schlagen – vom Lippenbekenntnis zur Umsetzung im Alltag
Ob dieser Plan aufgeht und Kundenzufriedenheit und -loyalität gesteigert werden konnten, zeigt oft erst die nächste Kundenbefragung. Erst dann können weitere Anpassungen in Angriff genommen werden. Bis dahin kann einige Zeit vergehen. Werden im Unternehmen neben Kundenbefragungen auch Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, können Synergie-Effekte erzielt werden. Kundenorientierung stellt in vielen Mitarbeiterbefragungen mittlerweile eine feste Größe dar.[4] Wie es um das Thema Kundenorientierung steht, können die Servicemitarbeiter selbst am besten beurteilen. Auf diese Weise kann ein Status Quo der Kundenorientierung in einzelnen Serviceteams und Unternehmensbereichen ermittelt werden. Interne und externe Benchmarks tragen dazu bei, die erhaltenen Ergebnisse einzuordnen. Darüber hinaus können die wirkungsvollsten Stellhebel der Kundenorientierung identifiziert und Maßnahmen zur Steigerung abgeleitet werden. So könnte sich etwa zeigen, dass die Kundenorientierung umso höher ausfällt, je mehr Freiräume den Mitarbeitern gewährt werden oder je besser die Zusammenarbeit mit Schnittstellen funktioniert.
Wenngleich eine Mitarbeiterbefragung kein integraler Bestandteil einer Kundenstrategie ist, so ist sie dennoch geeignet, die „Blackbox Serviceteam“ zu öffnen und liefert Anhaltspunkte dafür, inwieweit Kundenorientierung im Unternehmen bis auf die „untersten Ebenen“ gelebt wird und welche „Lücken“ ggf. auf Mitarbeiterseite bestehen. Die Durchführung der Mitarbeiterbefragung ist in der Regel nicht zeitlich auf Kunden- bzw. Marktstrategien abgestimmt. Wird die Befragung zu Beginn des Prozesses durchgeführt, können die Mitarbeiter frühzeitig einbezogen und eine Kombination von top-down- und bottom-up-Ansatz zur Steigerung der Kundenorientierung verfolgt werden. Zu einem späteren Zeitpunkt kann festgestellt werden, inwieweit die bisherige Strategie Früchte trägt und welche weiteren Maßnahmen bzw. Anpassungen zur Steigerung der Kundenorientierung ergriffen werden können.
Das Instrument ermöglicht es, die breite Belegschaft auf effiziente Weise in den Prozess einzubeziehen. Alle Mitarbeiter können anonym zu verschiedenen Aspekten ihrer Arbeitssituation Stellung nehmen. Weitere Befragungsthemen könnten neben Kundenorientierung z. B. Engagement, Commitment, Führung oder Zusammenarbeit sein. Der Ansatz ist partizipativ, die Ergebnisse der Befragung sind die Ergebnisse der Mitarbeiter selbst und können bis auf die Ebene einzelner Serviceteams heruntergebrochen werden. Dies dürfte, mehr noch als die interne Kommunikation von Handlungsbedarfen z. B. zur Kundenorientierung, ein „Gefühl der Dringlichkeit“ erzeugen und das Verantwortungsgefühl für anschließende Change-Prozesse stärken.
Fazit
In Zeiten rascher technologischer Veränderungen und austauschbarer Produkte reicht eine exzellente Leistungserbringung nicht aus, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Der Service macht den Unterschied. Damit kommt Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Kundenkontakt große Bedeutung zu. Zugleich wird der „Faktor Mensch“ auf dem Weg zur Kundenorientierung häufig vernachlässigt. Synergie-Effekte können erzielt werden, wenn neben den Kunden auch die Mitarbeiter zur Kundenorientierung in ihrem Arbeitsumfeld befragt werden. Mit den Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung können etwaige Lücken zwischen Strategie und Umsetzung aufgedeckt werden. Separate Auswertungen für einzelne Serviceteams ermöglichen eine gezielte Maßnahmenableitung und tragen dazu bei, dass Kundenorientierung kein „kollektives Mantra“ bleibt.
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[1] Schroer, J. & Wittchen, M. (2015). Inhaltliche Gestaltung des Fragebogens. In: Gehring, F., Schroer, J., Rexroth, H. & Bischof, A. (Hrsg.). Die Mitarbeiterbefragung – Wie Sie das Feedback Ihrer Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nutzen (S. 49-71). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
[2] Dormann, C., Spethmann, K., Weser, D. & Zapf, D. (2003). Organisationale und persönliche Dienstleistungsorientierung und das Konzept des kundenorientierten Handlungsspielraums. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 47, 194-207.
[3] Homburg, C. & Stock-Homburg, R. (2012). Der kundenorientierte Mitarbeiter. Bewerten, begeistern, bewegen (2. Auflage). Wiesbaden: Gabler.
[4] Gehring, F. (2015). Der Blick über die Mitarbeiterbefragung hinaus. In: Gehring, F., Schroer, J., Rexroth, H. & Bischof, A. (Hrsg.). Die Mitarbeiterbefragung – Wie Sie das Feedback Ihrer Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nutzen (S. 85-91). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
