Produkte überzeugen, Menschen begeistern – Wie kundenorientiert sind Ihre Mitarbeitenden?

Veröffentlicht am 24.07.2015 · Aktualisiert am 07.09.2026

Kundenorientierung steht in vielen Unternehmen weit oben auf der Agenda. In Leitbildern, Strategien und Präsentationen ist schnell formuliert, dass die Kund:innen im Mittelpunkt stehen. Entscheidend ist aber, was davon im Arbeitsalltag ankommt.

Denn Mitarbeitende können nur dann kundenorientiert handeln, wenn sie die Bedürfnisse der Kund:innen kennen, die notwendigen Kompetenzen und Informationen besitzen und ihre Arbeitsbedingungen kundenorientiertes Verhalten überhaupt ermöglichen.

Kurz gesagt: Kundenorientierung ist nicht nur eine Frage der Haltung einzelner Mitarbeitender. Führung, Prozesse, Zusammenarbeit, Handlungsspielräume und Steuerungssysteme entscheiden mit darüber, ob Kundenorientierung im Alltag tatsächlich möglich ist.

Was bedeutet Kundenorientierung?

Kundenorientierung bedeutet zunächst, die Erwartungen und Bedürfnisse von Kund:innen zu verstehen und das eigene Handeln daran auszurichten.¹ Für Unternehmen reicht es deshalb nicht aus, Kundenzufriedenheit regelmäßig zu erheben oder Kundenorientierung strategisch auszurufen.

Eine wichtige Rolle spielt das sogenannte Serviceklima: also die gemeinsame Wahrnehmung der Mitarbeitenden, welchen Stellenwert guter Service in der Organisation tatsächlich besitzt und inwieweit er durch Führung, Prozesse und betriebliche Rahmenbedingungen unterstützt wird. Eine Metaanalyse über 58 unabhängige Stichproben zeigt, dass dieses Serviceklima eine wichtige Verbindung zwischen internen organisationalen Bedingungen und Serviceergebnissen darstellt.³

Anders gesagt: Es macht einen Unterschied, ob Kundenorientierung nur kommuniziert wird oder ob Mitarbeitende im Alltag erleben, dass sie tatsächlich gewollt und ermöglicht wird.

Kundenorientierung ist mehr als Freundlichkeit im Kundenkontakt

Wenn die Kundenorientierung nicht den Erwartungen entspricht, liegt der Fokus schnell auf den Mitarbeitenden: Brauchen sie mehr Sensibilisierung, Schulung oder ein stärkeres Bewusstsein für die Bedürfnisse der Kund:innen?

Aus unserer Erfahrung greift das häufig zu kurz.

Mitarbeitende mit Kundenkontakt stehen am Ende einer ganzen Kette. Sie können freundlich und engagiert sein – wenn ein Prozess unnötig kompliziert ist, Informationen fehlen, interne Schnittstellen nicht funktionieren oder jede Abweichung erst freigegeben werden muss, merken die Kund:innen am Ende trotzdem wenig von der gewünschten Kundenorientierung.

Gerade der kundenorientierte Handlungsspielraum ist deshalb relevant. Untersuchungen zur Dienstleistungsorientierung zeigen bereits seit Langem, dass es darauf ankommt, ob Mitarbeitende tatsächlich über die Möglichkeiten verfügen, auf die konkrete Situation von Kund:innen angemessen zu reagieren.²

Genau solche Fälle zeigen, warum es nicht reicht, nur die Kundenseite zu betrachten. Kundenbefragungen zeigen, wie Kund:innen den Service erleben. Um zu verstehen, warum Kundenorientierung intern gelingt oder scheitert, braucht es zusätzlich den Blick auf die Arbeitsbedingungen der Mitarbeitenden.

Diesen Blick kann eine Mitarbeitendenbefragung liefern.

Was kann eine Mitarbeitendenbefragung über Kundenorientierung zeigen?

Kundenorientierung sollte dabei nicht nur über eine einzelne Aussage wie „In unserem Unternehmen stehen die Kund:innen im Mittelpunkt“ erhoben werden. Ein solcher Wert beschreibt die Wahrnehmung, erklärt aber noch nicht, wodurch sie entsteht.

Deshalb betrachten wir zusätzlich die Bedingungen, die kundenorientiertes Handeln ermöglichen oder erschweren. Dazu gehören beispielsweise:

• Kundenfokus: Ist klar, welche Bedürfnisse und Erwartungen der Kund:innen relevant sind?
• Handlungsspielraum: Können Mitarbeitende situationsgerecht auf Kundenanliegen reagieren?
• Prozesse und Systeme: Unterstützen Arbeitsabläufe und technische Systeme eine gute Betreuung oder erschweren sie diese?
• Zusammenarbeit an Schnittstellen: Funktioniert die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Organisationseinheiten?
• Führung: Wird Kundenorientierung von Führungskräften tatsächlich vorgelebt und unterstützt?
• Ziele und Steuerung: Passen Leistungskennzahlen und Zielvorgaben zum Anspruch, kundenorientiert zu arbeiten?
• Rückkopplung: Werden Erkenntnisse aus Kundenkontakten aufgenommen und für Verbesserungen genutzt?

Eine aktuelle Metaanalyse zur proaktiven Kundenorientierung fasst 116 Studien mit insgesamt mehr als 71.000 Personen zusammen. Unter den relevanten Einflussfaktoren finden sich unter anderem Serviceklima, Engagement und transformationale Führung.⁵ Das unterstreicht einen wichtigen Punkt: Kundenorientiertes Verhalten entsteht nicht isoliert bei einzelnen Mitarbeitenden, sondern im Zusammenspiel mit ihrem Arbeitsumfeld.

Wie lassen sich die Ergebnisse in der Praxis einordnen?

Interessant wird die Analyse vor allem dann, wenn nicht nur ein Gesamtwert zur Kundenorientierung betrachtet wird. Unterschiede zwischen Organisationseinheiten und Zusammenhänge mit anderen Befragungsthemen können Hinweise darauf liefern, wo Kundenorientierung im Alltag unterstützt oder behindert wird.

Solche Muster sind in der Regel wesentlich hilfreicher als die alleinige Aussage, dass die Kundenorientierung beispielsweise bei 3,6 auf einer fünfstufigen Skala liegt. Sie geben Hinweise darauf, wo angesetzt werden sollte.

Kunden- und Mitarbeitendendaten miteinander verbinden

Wenn Kunden- und Mitarbeitendenbefragungen auf vergleichbaren Ebenen ausgewertet werden können, wird die Analyse noch interessanter. So lassen sich beispielsweise die Ergebnisse einzelner Standorte oder Organisationseinheiten aus der Mitarbeitendenbefragung den jeweiligen Kundenkennzahlen gegenüberstellen.

Auf diese Weise können Muster sichtbar werden: Haben Standorte mit größerem Handlungsspielraum gleichzeitig bessere Kundenbewertungen? Gehen Schwierigkeiten an internen Schnittstellen mit schlechteren Serviceergebnissen einher? Solche Analysen helfen dabei, mögliche Stellhebel gezielter zu untersuchen.

Dass die Perspektive der Mitarbeitenden mit dem tatsächlichen Kundenerleben zusammenhängen kann, zeigen bereits klassische Untersuchungen. In einer Studie mit 538 Mitarbeitenden und 7.944 Kund:innen aus 57 Bankfilialen standen verschiedene Merkmale des von Mitarbeitenden wahrgenommenen Serviceklimas mit der Kundenzufriedenheit in Zusammenhang.⁴

Wie lässt sich Kundenorientierung verbessern?

Die wichtigste Frage nach der Befragung lautet deshalb nicht automatisch: Wie machen wir unsere Mitarbeitenden kundenorientierter?

Wir würden zunächst unterscheiden:

• Wollen: Ist Kundenorientierung für die Mitarbeitenden tatsächlich wichtig?
• Können: Verfügen sie über die notwendigen Informationen und Kompetenzen?
• Dürfen: Haben sie genügend Entscheidungsspielraum, um auf unterschiedliche Situationen zu reagieren?
• Ermöglicht die Organisation es: Unterstützen Prozesse, Systeme, Zusammenarbeit und Zielvorgaben kundenorientiertes Verhalten?

Je nachdem, wo die Ursache liegt, fallen die Maßnahmen sehr unterschiedlich aus. Schulungen können sinnvoll sein, wenn Wissen oder Kompetenzen fehlen. Sie lösen jedoch kein Problem, das durch widersprüchliche Zielvorgaben, schlechte Systeme oder nicht funktionierende Schnittstellen verursacht wird.

Auch die Führung spielt eine wichtige Rolle. Die Forschung zum Serviceklima zeigt Zusammenhänge sowohl mit Führungsverhalten als auch mit serviceorientierten HR-Praktiken.³ In der Praxis bedeutet das: Führungskräfte müssen nicht nur über Kundenorientierung sprechen, sondern Entscheidungen, Prioritäten und Ressourcen daran ausrichten.

Warum die Sicht der Mitarbeitenden für Kundenorientierung wichtig ist

Mitarbeitende mit Kundenkontakt sehen häufig sehr früh, wo Kund:innen Schwierigkeiten haben, welche Prozesse nicht funktionieren und welche Bedürfnisse sich verändern. Diese Informationen sind für eine Organisation wertvoll – vorausgesetzt, sie werden systematisch erhoben und zurückgespielt.

Eine Mitarbeitendenbefragung ergänzt die Kundensicht damit um eine entscheidende Perspektive: Sie hilft zu verstehen, welche internen Bedingungen hinter dem Kundenerlebnis stehen.

Damit lässt sich die Lücke zwischen strategischem Anspruch und Arbeitsalltag wesentlich genauer betrachten. Und häufig zeigt sich dabei, dass Kundenorientierung nicht nur eine Frage des Verhaltens einzelner Mitarbeitender ist, sondern eine Frage des Systems, in dem sie arbeiten.

Fazit

Kundenorientierung entsteht nicht allein dadurch, dass sie zum Unternehmensziel erklärt wird. Entscheidend ist, ob Mitarbeitende sie im Alltag tatsächlich umsetzen können.

Eine Mitarbeitendenbefragung kann sichtbar machen, wo das bereits gelingt und wo Hindernisse liegen: bei Führung, Handlungsspielräumen, Prozessen, Schnittstellen, Zielvorgaben oder dem Austausch von Kundenwissen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Wie kundenorientiert sind unsere Mitarbeitenden? Sondern auch: Wie kundenorientiert sind die Bedingungen, unter denen sie arbeiten?

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