Führung in agilen Unternehmen – alter Wein in neuen Schläuchen?

Marcel Bruder
von Marcel Bruder

In der Regel haben Führungskräfte einen ziemlich straffen Terminplan. Der Grund: unzählige Besprechungen, die schon weit im Voraus festgelegt wurden. Auch gehört es normalerweise zum Alltag einer Führungskraft, viele Entscheidungen zu treffen. Doch für Manager* in agilen Organisationen gelten diese Punkte nicht: Allen Carlson beispielsweise ist CEO von Sun Hydraulics. Sein Terminplan enthält zum Teil nur zwei Eintragungen pro Woche. Doch wie gestaltet sich Allen Carlsons Arbeitsalltag und wie definiert sich seine Rolle als CEO?

Theoretische Führungskonzepte

Theoretische Konzepte bergen Möglichkeiten, um die Rolle einer Führungskraft zu definieren. Rahn, Weber, Blake, Dietz – es gibt unzählige Theoretiker, die sich Gedanken über Führungsstile gemacht haben. In Zusammenhang mit dem Thema „agile Führung“ beinhalten Kurt Lewins klassische Führungsstile und Charles Lattmanns alternative Klassifikation spannende Aussagen. Obwohl sie aus den Jahren 1939 und 1975 stammen, enthalten sie hochaktuelle Elemente. Sie verdeutlichen, wie sich nicht-agile und agile Führung sowie alle Abstufungen dazwischen voneinander unterscheiden. Die Konzepte lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

1) Autoritärer Führungsstil

Bei diesem Führungsstil trifft der Vorgesetzte alle Entscheidungen und kontrolliert die Leistung der Mitarbeiter, während diese nur ausführen. Das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist distanziert. Anhand der Konzepte von Lattmann kann noch feiner differenziert werden zwischen:

  • Despotischer Führungsstil (charismatischer Herr-im-Haus-Standpunkt; das Eigentum an Produktionsmitteln legitimiert Herrschaftsdenken)
  • Patriarchalischer Führungsstil (der Vorgesetzte entscheidet, versucht aber seine Untergebenen zu überzeugen, bevor er anordnet)
  • Paternalischer Führungsstil (autokratisches Herrschen mit Verantwortungsgefühl für Mitarbeiter, welche sich aber nicht einbringen dürfen)

Der autoritäre Führungsstil bringt mit sich, dass schnell Entscheidungen getroffen werden können und Verantwortlichkeiten klar sind. Jedoch kann dieser Führungsstil die Mitarbeiter auch schnell demotivieren. Denn: Es ist nicht notwendig, Initiative zu zeigen. Außerdem lastet auf dem Vorgesetzten sehr viel Verantwortung. Für Not-Situationen, in denen bspw. durch Militär- und Hilfsorganisationen schnelles Handeln gefragt ist, kann der autoritäre Führungsstil der Stil der Wahl sein. In diesen Fällen ist es aus Zeit- und Sicherheitsgründen nicht möglich, die Mitarbeiter demokratisch einzubinden.

2) Kooperativer Führungsstil

Beim kooperativen Führungsstil werden Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einbezogen, einzelne Kompetenzen können abgegeben werden. Die Kontrolle durch den Vorgesetzten wird vermehrt durch Eigenkontrolle ersetzt. Einige Eigenschaften von agiler Führung und Selbstorganisation sind damit im kooperativen Führungsstil zu erkennen.

Auf Basis von Lattmanns Konzepten lässt sich der kooperative Führungsstil unterteilen in:

  • Pädagogischer Führungsstil (gezielte Förderung der Mitarbeiter zu Selbstständigkeit, indem sie Fragen zu Entscheidungen stellen dürfen; dadurch wird die Akzeptanz der Lösungen erhöht)
  • Partnerschaftlicher Führungsstil (Selbstbestimmung bei der Aufgabenerfüllung und Partizipation der Mitarbeiter an der Zielfindung)
  • Partizipativer Führungsstil (Anerkennung der Mitarbeiter und Einbeziehung deren Wissens und Könnens sowie die Beteiligung am Entscheidungsprozess)

In vielen Fällen wirkt der Einsatz dieses Führungsstils motivierend für die Mitarbeiter, da deren Ideen und Vorschläge wertgeschätzt werden. Im Idealfall ist das Klima im Arbeitsalltag angenehm und es werden gute Arbeitsergebnisse erzielt. Es herrschen offene Kommunikation, hohe Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft. Das entlastet die Führungskraft. Allerdings besteht das Risiko, dass keine klaren Entscheidungen getroffen werden oder der Entscheidungsprozess sehr lange dauert. Zudem ist es möglich, dass der Vorgesetzte im Ernstfall zu wenig Durchsetzungsstärke zeigt. Dieser Stil eignet sich für komplexe oder komplizierte Situationen, in denen die Mitarbeiter selbst am besten wissen, wie Entscheidungen ausfallen sollten. Der Austausch kann die Führungskraft dann entlasten und zu besseren Lösungen führen.

3) Laissez-faire-Führungsstil

Laissez-faire ist ein französischer Begriff, der auf Deutsch „lasst machen“ oder „einfach laufen lassen“ bedeutet. In Bezug auf den Führungsstil ist folgendes gemeint: Der Vorgesetzte hält sich weitestgehend aus den Arbeitsabläufen heraus; es gibt nur wenige Regeln. Die Mitarbeiter entscheiden eigenständig und kontrollieren ihre eigenen Arbeitsergebnisse bzw. die ihrer Kollegen. Den eigenen Arbeitsalltag kann somit jeder innerhalb der vereinbarten Rahmenbedingungen gestalten. Dieser Führungsstil ermöglicht Agilität und Selbstorganisation.

Dem Laissez-faire Führungsstil von Lewin lassen sich die beiden folgenden Führungsstile von Lattmann zuordnen:

  • Kollektiver Führungsstil (der Vorgesetzte wird durch einen Gruppenführer ersetzt; der Gruppenführer zeigt Probleme auf und macht klar, in welchem Rahmen sich die Lösung bewegen darf; die endgültige Entscheidung treffen die Mitarbeiter)
  • Selbstverwalterischer Führungsstil (die Gruppe entscheidet autark, der Vorgesetzte agiert nur als Koordinator und Repräsentant)

Die Laissez-faire-Führung zeichnet sich durch ein hohes Maß an Selbstbestimmung und durch große Handlungsspielräume für die Mitarbeiter aus. Das kann sich motivierend auswirken, da die Mitarbeiter ihre persönlichen Stärken besser einsetzen können. Jedoch kann auch das Gegenteil eintreten: Desorientierung sowie Verlust an Motivation und Eigeninitiative. Denn nicht alle Mitarbeiter werden den großen Umfang an Freiheit schätzen.

Welche Rolle spielt Führung in agilen Unternehmen?

Anhand der obenstehenden Schilderungen lässt sich erkennen, dass agile Führung vor allem eines bedeutet: Der Manager gibt Kompetenzräume an die Mitarbeiter beziehungsweise an das Team ab. Es gibt es mehrere Methoden, wie man das handhaben kann. Eine davon nennt sich Scrum. Die Bezeichnungen und die Rollenverteilung von Scrum gestalten sich folgendermaßen:

Der Product Owner (PO) übernimmt die Fachverantwortung für das Produkt als Kundenvertreter.

Der Scrum Master ist verantwortlich für den Prozess und die laterale Führung.

Traditionelle Führungsverantwortlichkeiten (z.B. Schichtpläne) können an die Mitarbeiter abgegeben werden. Vor allem aber wird die operative Verantwortung in das Team verlagert.

Die Funktion des Managers ändert sich also komplett. Er sollte deshalb in der Lage sein, seine alte Rolle loszulassen und die Konzepte Agilität und Selbstorganisation verinnerlicht haben. Denn er hat nun die Aufgabe, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit diese Konzepte gelebt werden können – auch, wenn sie für ihn Machtverlust und Veränderung bedeuten. Anstatt autoritäre Führung auszuüben, sollte der Manager sich auf einer Augenhöhe mit den Mitarbeitern sehen und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit anstreben. Dazu ist es nötig, dass er seinen Mitarbeitern vertraut, sie wertschätzt, ihnen Respekt und Anerkennung zuteil werden lässt. Regelmäßiges konstruktives Feedback (auch von den Mitarbeitern an die Führungskraft) sowie immaterielle Anerkennung spielen eine große Rolle.

Außerdem können sich Führungskräfte der oberen Etage beziehungsweise der Geschäftsführer als „Kopf der Organisation“ einbringen. Dieser agiert gegenüber Kunden, Kooperationspartnern und Behörden als Repräsentant der Marke oder des Produkts. Repräsentant der Teamleistung gegenüber der nächsthöheren Ebene ist er nicht mehr beziehungsweise nur eingeschränkt – nämlich dann, wenn es um seine Rolle als Raumhalter von agilen Strukturen geht. Grundsätzlich ist aber das Team im Kollektiv verantwortlich für seine Leistung.

Schließlich haben Manager in agilen Organisationen auch die Chance, sich auf dieselbe Weise einzubringen wie die anderen Mitarbeiter. Sie können an Projekten teilnehmen, sich an Kollektiventscheidungen beteiligen sowie Rollen und damit bestimmte Aufgaben übernehmen.

Fazit

Obgleich Agilität momentan in aller Munde ist – neu ist dieses Konzept nicht. Tatsächlich hat es seine Wurzeln in den 60er Jahren, als in der Führungslehre des deutschsprachigen Raums die Gruppendynamik an Bedeutung gewann. Führung wurde plötzlich als interaktiver Vorgang verstanden. Von Vorgesetzten wurde verlangt, die Mitarbeiter und deren Potentiale stärker einzubeziehen. Nachdem die gruppendynamische Führung bis in die 80er Jahre im Fokus war, nahm der Hype wieder ab. Dieses Rad wurde nun unter dem Namen Agilität neu erfunden und weiterentwickelt. Vorgesetzte sollen die Mitarbeiter nun nicht mehr nur einbeziehen, sondern ihnen Kompetenzen übertragen und gleichzeitig die Einhaltung agiler Strukturen ermöglichen.

* Aus Gründen der Leserlichkeit und Übersichtlichkeit werden im vorliegenden Artikel stets die männlichen Personenbezeichnungen verwendet. Dabei sind natürlich stets beide Geschlechter gemeint.

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