Führung in agilen Unternehmen: Was agile Führung heute ausmacht

Aktualisiert am 15.09.2026

Agile Teams sollen selbstorganisiert arbeiten, Entscheidungen möglichst nah an der Aufgabe treffen und schnell auf Veränderungen reagieren können. Was bedeutet das für Führungskräfte? Werden sie weniger wichtig oder verändert sich vor allem ihre Rolle?

Viele Grundideen agiler Führung sind älter als Begriffe wie Scrum oder agile Organisation. Verantwortung übertragen, Mitarbeitende beteiligen, Vertrauen schaffen und regelmäßiges Feedback gehören seit Jahrzehnten zur Führungsdiskussion. Neu ist vor allem, wie konsequent Verantwortung und Führung in vielen agilen Arbeitsformen innerhalb eines Teams verteilt werden.

Eine aktuelle Übersichtsarbeit über 74 Studien zu agilen Teams zeigt, dass dabei insbesondere geteilte Führung, regelmäßige Reflexion und befähigendes Führungsverhalten eine wichtige Rolle spielen.¹

Agile Führung heißt nicht: Führung abschaffen

Selbstorganisation wird manchmal so verstanden, als müsse sich eine Führungskraft möglichst weit zurückziehen. Das greift zu kurz.

Auch agile Teams brauchen Ziele, Prioritäten, Ressourcen und klare Rahmenbedingungen. Gleichzeitig sollen viele Entscheidungen dort getroffen werden, wo das notwendige Fachwissen vorhanden ist.

Die Forschung beschreibt deshalb ein Zusammenspiel zweier Formen von Führung. Auf der einen Seite steht die formale Führungskraft. Auf der anderen Seite übernehmen Teammitglieder selbst Führungsverantwortung, koordinieren Arbeit, bringen ihre Expertise ein und beeinflussen Entscheidungen. In der Forschung wird dafür häufig der Begriff Shared Leadership verwendet.¹

Eine Studie mit 169 Teams zeigt, dass sich beide Formen gegenseitig verstärken können. Befähigendes Verhalten der formalen Führungskraft unterstützt geteilte Führung im Team. Gleichzeitig kann übernommene Führungsverantwortung im Team das Vertrauen der Führungskraft stärken und dazu führen, dass sie wiederum mehr Entscheidungsspielraum gibt.²

Verantwortung abzugeben bedeutet damit nicht, Führung aufzugeben. Die Aufgabe verschiebt sich.

1. Orientierung geben, ohne jede Entscheidung selbst zu treffen

Je mehr operative Entscheidungen im Team getroffen werden, desto wichtiger werden klare Orientierung und nachvollziehbare Entscheidungsräume.

Führungskräfte sollten beispielsweise klären:

• Welche Ziele und Prioritäten gelten?
• Welche Entscheidungen trifft das Team selbst?
• Wo bestehen Grenzen oder verbindliche Vorgaben?
• Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
• Wann muss eine Entscheidung eskaliert werden?

Fehlen solche Rahmenbedingungen, kann aus Selbstorganisation schnell Unklarheit entstehen. Mitarbeitende erhalten Verantwortung, wissen aber nicht, wie weit ihre Entscheidungsbefugnis tatsächlich reicht.

Aus unserer Beratungspraxis kennen wir beide Seiten: Führungskräfte, die Verantwortung offiziell übertragen, aber bei wichtigen Entscheidungen weiterhin eingreifen, und Teams, die mehr Freiraum erhalten, ohne ausreichend Orientierung zu bekommen.

Beides erschwert selbstorganisiertes Arbeiten.

2. Verantwortung ermöglichen statt nur delegieren

Eine Aufgabe abzugeben ist noch kein Empowerment. Mitarbeitende müssen auch die Informationen, Kompetenzen und Ressourcen besitzen, um Entscheidungen sinnvoll treffen zu können.

Eine Meta-Analyse mit 94 Studien zeigt, dass psychologisches Empowerment unter anderem mit Zugang zu Informationen und Ressourcen, Unterstützung, Vertrauen und entsprechendem Führungsverhalten zusammenhängt. Psychologisches Empowerment wiederum steht deutlich mit Arbeitszufriedenheit und organisationalem Commitment in Verbindung.³

Für Führungskräfte bedeutet das: Wer Verantwortung verlagert, muss gleichzeitig prüfen, ob die notwendigen Voraussetzungen vorhanden sind.

Ein Team kann beispielsweise für die Priorisierung seiner Aufgaben verantwortlich sein. Wenn wichtige Informationen ausschließlich auf Führungsebene verfügbar sind oder jede Abweichung nachträglich genehmigt werden muss, bleibt die tatsächliche Autonomie begrenzt.

3. Geteilte Führung braucht klare Rollen

In agilen Teams kann Führungsverantwortung je nach Situation zwischen verschiedenen Personen wechseln. Wer über das größte fachliche Wissen verfügt, übernimmt bei einem Thema mehr Einfluss; bei einem anderen Thema übernimmt jemand anderes.

Das bedeutet allerdings nicht, dass Zuständigkeiten unwichtig werden. Gerade wenn Verantwortung verteilt wird, muss klar sein, wer wofür zuständig ist und wie Entscheidungen zustande kommen.

Die aktuelle Forschung zu agilen Teams beschreibt geteilte Führung deshalb nicht als führungsfreien Zustand. Teammitglieder koordinieren sich gegenseitig, übernehmen unterschiedliche Rollen und nutzen ihre jeweiligen Kenntnisse für gemeinsame Entscheidungen. Die formale Führung bleibt gleichzeitig für Aufgaben wie Entwicklung, Unterstützung und bestimmte Personal- oder Rahmenentscheidungen relevant.¹

Aus unserer Sicht ist das eine der wichtigsten Abgrenzungen zum Laissez-faire-Gedanken: Selbstorganisation bedeutet nicht, dass Führungskräfte das Team einfach machen lassen.

4. Reflexion und Feedback gehören zur Arbeitsweise

Agile Arbeit basiert darauf, Vorgehensweisen regelmäßig zu überprüfen und anzupassen. Das betrifft nicht nur Prozesse und Arbeitsergebnisse, sondern auch die Zusammenarbeit und Führung.

Eine Meta-Analyse zur Teamreflexion zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen gemeinsamer Reflexion und Teamleistung. Führungskräfte können solche Reflexion unterstützen, indem sie Mitarbeitende aktiv in Diskussionen und Entscheidungen einbeziehen und psychologische Sicherheit fördern.⁴

Für Führungskräfte bedeutet das auch, Rückmeldungen zur eigenen Wirkung einzuholen. Wer mehr Verantwortung ins Team gibt, braucht Informationen darüber, ob Mitarbeitende den gewünschten Handlungsspielraum tatsächlich erleben, ausreichend Orientierung erhalten und Unterstützung bekommen.

Ein Führungskräfte-Feedback kann diese Wahrnehmungen strukturiert gegenüberstellen. Dabei lässt sich auch prüfen, ob das gewünschte Führungsverhalten im Alltag tatsächlich so erlebt wird, wie es in Führungsleitbildern oder Kompetenzmodellen beschrieben ist.

5. Mehr Autonomie funktioniert nicht für jede Situation gleich

Agile Führung sollte nicht zu einer neuen universellen Führungsschablone werden.

Ein erfahrenes, eingespieltes Team mit hoher fachlicher Kompetenz benötigt möglicherweise sehr viel Entscheidungsspielraum. Ein neu zusammengestelltes Team kann zunächst mehr Orientierung, Abstimmung und Unterstützung brauchen.

Auch die Aufgabe spielt eine Rolle. Bei komplexen Problemen, für deren Lösung Wissen aus unterschiedlichen Fachrichtungen benötigt wird, kann die Verteilung von Verantwortung besonders sinnvoll sein. Bei Entscheidungen mit hohen rechtlichen, finanziellen oder sicherheitsbezogenen Risiken können dagegen klare Entscheidungsbefugnisse notwendig bleiben.

Führungskräfte müssen deshalb nicht möglichst viel Verantwortung abgeben. Sie müssen beurteilen, wo Autonomie sinnvoll ist und welche Voraussetzungen das Team dafür benötigt.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Zum Teil. Beteiligung, Delegation, Vertrauen und eigenverantwortliches Arbeiten sind keine Erfindungen der agilen Bewegung.

Agile Arbeitsformen gehen jedoch einen Schritt weiter, wenn Führungsverantwortung strukturell auf mehrere Personen verteilt wird. Die Führungskraft ist dann nicht mehr automatisch die Person, die fachlich entscheidet, Arbeit verteilt und jede Lösung kontrolliert.

Ihre Rolle konzentriert sich stärker darauf, Orientierung zu geben, Rahmenbedingungen zu gestalten, Ressourcen bereitzustellen, Entwicklung zu unterstützen und ein Umfeld zu schaffen, in dem Teams Verantwortung übernehmen können.

Das macht Führung nicht überflüssig. Für viele Führungskräfte ist diese Rolle sogar anspruchsvoll, weil sie gleichzeitig loslassen und präsent bleiben müssen.

Wie lässt sich agile Führung konkret beurteilen?

Begriffe wie Vertrauen, Empowerment oder Selbstorganisation bleiben schnell abstrakt. Für die Entwicklung von Führung ist deshalb entscheidend, sie in beobachtbares Verhalten zu übersetzen.

Je nach Führungsverständnis einer Organisation können beispielsweise folgende Fragen relevant sein:

• Schafft die Führungskraft Klarheit über Ziele und Prioritäten?
• Überträgt sie Entscheidungen tatsächlich in den vereinbarten Verantwortungsbereich?
• Stellt sie notwendige Informationen und Ressourcen zur Verfügung?
• Fördert sie unterschiedliche Perspektiven und offene Diskussionen?
• Gibt sie Orientierung, ohne Lösungen unnötig vorzugeben?
• Unterstützt sie Mitarbeitende dabei, Verantwortung zu übernehmen?
• Holt sie selbst Rückmeldungen ein und reflektiert die eigene Wirkung?

Aus unserer Erfahrung ist dabei wichtig, Führung nicht an einem allgemeinen Idealbild zu messen. Ein Feedback sollte die Führungsanforderungen abbilden, die für die jeweilige Organisation, ihre Arbeitsweise und ihre Ziele tatsächlich relevant sind.

Fazit: Agile Führung verteilt Verantwortung, nicht Orientierung

Viele Ideen hinter agiler Führung sind nicht neu. Die konsequentere Verteilung von Verantwortung verändert jedoch das Verhältnis zwischen Führungskraft und Team.

Führungskräfte müssen weniger operative Entscheidungen an sich ziehen und stärker dafür sorgen, dass Teams gute Entscheidungen selbst treffen können. Dazu gehören klare Ziele, Entscheidungsräume, Informationen, Ressourcen und regelmäßiges Feedback.

Die Qualität agiler Führung zeigt sich deshalb nicht daran, wie wenig eine Führungskraft eingreift. Entscheidend ist, ob Mitarbeitende ausreichend Orientierung und gleichzeitig den notwendigen Handlungsspielraum erhalten.