Was bedeutet agil?

Aktuell in aller Munde und in der Presse behandelt – aber was genau bedeutet Agilität eigentlich? Was verbirgt sich dahinter, und welchen Nutzen kann Agilität für Unternehmen stiften? 
Und vor allem: Wie lässt sich Agilität konkret in Organisationen gestalten und weiterentwickeln?

Anfang des 20. Jahrhunderts war das Angebot an Produkten weitaus kleiner als heute. Gleichfalls weniger komplex fielen die Organisationsstrukturen der damaligen Unternehmen aus. Auch die Entwicklung neuer Produkte war vergleichsweise träge, eine häufige Anpassung an äußere Gegebenheiten kaum erforderlich.

Heute finden wir eine völlig andere Situation vor: Ständige Veränderungen sind an der Tagesordnung, um mit der Entwicklung von Markt und Wettbewerb Schritt halten zu können. Wer die Spitze seiner Branche erreichen möchte, muss deutlich agiler sein als die Konkurrenz.

Was ist ein agiles Unternehmen?

Das Wort agil bedeutet wendig, beweglich und regsam. In Bezug auf Unternehmen beschreibt es die Fähigkeit, Veränderungen der Umwelt frühzeitig wahrzunehmen und auf diese adäquat zu reagieren. Bereits das 2001 von einer Gruppe von Softwareentwicklern formulierte „Agile Manifesto“ stellt das Reagieren auf Veränderungen, die Zusammenarbeit und die kontinuierliche Weiterentwicklung in den Mittelpunkt.¹
Hierzu werden bürokratische und hierarchische Strukturen abgebaut. Entscheidungen können so schneller getroffen werden – eine echte Chance auf effiziente Kommunikation. Durch die flache Hierarchie wird den Mitarbeitenden  mehr Verantwortung übertragen. Durch ständige Evaluation und Feedback im Sinne von iterativen Vorgehensweisen lassen sich außerdem schon in frühen Phasen – bspw. bei der Entwicklung neuer Produkte – Fehlentscheidungen korrigieren.

Agilität: Was braucht es, um agiler zu werden?

Vision

Erhöht sich der Entscheidungsspielraum der Belegschaft, so sind Leitplanken notwendig, die den Rahmen für Entscheidungen aufführen. Denn Agilität bedeutet nicht, dass jeder macht was er will. Eine klar formulierte Unternehmensvision schafft den erforderlichen Rahmen, indem sie drei wichtige Funktionen erfüllt:

• Erstens dient sie als Entscheidungsgrundlage. Das bedeutet, dass sie bei möglichen Unklarheiten richtungsweisend wirkt.
• Zweitens sollte sie die Mitarbeitenden  dazu motivieren, in Richtung des Ziels aktiv zu werden.
• Drittens hilft die Vision dabei, die Handlungen der einzelnen Abteilungen und Mitarbeitenden  zu koordinieren, in dem sie dafür sorgt, dass sich alltägliche Arbeitsschritte und Strukturen finden.

Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, diese Vision vorzuleben – auch wenn das bedeutet, die eigene Rolle neu zu definieren.

Führungsstil

Veränderungen, wie neue Strukturen und Verantwortlichkeiten, können Mitarbeitende  schnell irritieren oder überfordern. Deshalb ist es wichtig, dass die Führungskräfte den Change nicht nur anordnen, sondern mit vollem Einsatz unterstützen. Zugleich geht für sie damit die Herausforderung einher, ihren bisherigen Führungsstil im Sinne der Agilität auf den Prüfstand zu stellen. So versteht sich eine agile Führungskraft als Dienstleister, der seinen Mitarbeitern den Rücken frei hält; bspw. in dem diese von kommunikativen Aufgaben, die nicht zum Kernaufgabenbereich gehören, entlastet werden. Führungskräfte sollten Multiplikatoren der Vision sein und ihren Mitarbeitenden  damit ein Gefühl der Sinnstiftung vermitteln.

Organisationsstruktur

Die Unternehmensstruktur agiler Unternehmen unterscheidet sich stark von der Struktur klassischer Unternehmen. Im Organigramm aufgeführte Abteilungen werden aufgebrochen und in crossfunktionale Teams eingeteilt. Ein Beispiel: Das niederländische Pflegeunternehmen Buurtzorg verfügt über 7.000 Pflegekräfte bei einer gerademal dreißigköpfigen Zentrale. Viele Aufgaben, die in klassischen Strukturen die Mitarbeitenden  in der Zentrale ausführen würden, werden bei Buurtzorg von den Pflegekräften selbst übernommen. Eingeteilt in Teams kümmern sie sich autonom um die Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden  und um die Gestaltung von Einsatzplänen. Dabei wird darauf geachtet, dass die Teams derartige Aufgaben stets gleichmäßig verteilen. Denn: Liegen zu viele Aufgaben jenseits der eigentlichen Pflegetätigkeit bei einer Person, können sich wieder hierarchische Praktiken einschleichen.

Rahmenbedingungen

Maßnahmen, um Vision, Führungsstil und Organisationsstruktur im Sinne einer agilen Organisation auszurichten, werden nur erfolgreich sein, wenn die Rahmenbedingungen damit im Einklang stehen. Passt das Zielvereinbarungssystem bspw. noch zur neuen Struktur, wenn diese auf den Erfolg einzelner Abteilungen fokussiert, mittlerweile aber hauptsächlich abteilungsübergreifend gearbeitet wird? Sind Führungskräftetrainings auf die Herausforderungen im agilen Kontext ausgerichtet? Erhalten Mitarbeitende  die notwendigen Informationen, um im Rahmen eines erweiterten Handlungsspielraums Entscheidungen treffen zu können?
Gerade hier ist die Perspektive der Mitarbeitenden relevant: Wie werden Führung, Zusammenarbeit, Prozesse und Strukturen tatsächlich erlebt? Eine aktuelle OECD-Untersuchung zeigt, dass die Einschätzung von Team- und Organisationsleistung wesentlich durch Faktoren wie Führung, Engagement und das Innovationsklima geprägt wird.²

Wie agil ist Ihre Organisation?

Aktuell verfolgen viele Unternehmen das Ziel, ihre Agilität zu steigern. Erste Ansatzpunkte hierfür liefert eine Ist-Analyse: Im Fokus der Untersuchung stehen die Stellhebel, über die bereits Verbesserungen vorgenommen wurden und jene, wo noch Optimierungspotential besteht. Letztlich wird eine Organisation nur agil handeln können, wenn sie die hier – nur grob –  aufgeführten Kriterien erfüllt.
Die dafür notwendige Ist-Analyse lässt sich direkt über eine Befragung der Mitarbeitenden gewinnen. Denn sie erleben Führung, Zusammenarbeit und Veränderungsprozesse unmittelbar und können damit wichtige Hinweise auf Stärken und Optimierungspotenziale geben. Auch das CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) empfiehlt, die Perspektive der Mitarbeitenden systematisch einzubeziehen.³

Mit unserer Befragungslösung Studio können Sie diese Ist-Analyse selbst durchführen – ohne eigenes Befragungs-Know-how aufbauen zu müssen. Sie geben vor, was Sie über Ihre Organisation erfahren möchten. Studio entwickelt daraus einen methodisch fundierten Fragebogen, wertet die Ergebnisse ein und zeigt Ihnen, wo Stärken, Handlungsfelder und konkrete Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung liegen.

So erhalten Sie nicht nur ein Stimmungsbild, sondern eine fundierte Grundlage dafür, wo Ihre Organisation auf dem Weg zu mehr Agilität ansetzen kann.

Jetzt Mitarbeitendenbefragung selbst durchführen mit Studio.

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