Change Management | 13.10.2016

Was bedeutet agil?

Marcel Bruder
von Marcel Bruder

Aktuell in aller Munde und in der Presse behandelt – aber was genau bedeutet Agilität eigentlich? Was verbirgt sich dahinter, und welchen Nutzen kann Agilität für Unternehmen stiften?

Anfang des 20. Jahrhunderts war das Angebot an Produkten weitaus kleiner als heute. Gleichfalls weniger komplex fielen die Organisationsstrukturen der damaligen Unternehmen aus. Auch die Entwicklung neuer Produkte war vergleichsweise träge, eine häufige Anpassung an äußere Gegebenheiten kaum erforderlich.

Heute finden wir eine völlig andere Situation vor: Ständige Veränderungen sind an der Tagesordnung, um mit der Entwicklung von Markt und Wettbewerb Schritt halten zu können. Wer die Spitze seiner Branche erreichen möchte, muss deutlich agiler sein als die Konkurrenz.

Was ist ein agiles Unternehmen?

Das Wort agil bedeutet wendig, beweglich und regsam. In Bezug auf Unternehmen beschreibt es die Fähigkeit, Veränderungen der Umwelt frühzeitig wahrzunehmen und auf diese adäquat zu reagieren. Hierzu werden bürokratische und hierarchische Strukturen abgebaut. Entscheidungen können so schneller getroffen werden – eine echte Chance auf effiziente Kommunikation. Durch die flache Hierarchie wird den Mitarbeitern* mehr Verantwortung übertragen. Durch ständige Evaluation und Feedback im Sinne von iterativen Vorgehensweisen lassen sich außerdem schon in frühen Phasen – bspw. bei der Entwicklung neuer Produkte – Fehlentscheidungen korrigieren.

Agile Methoden: Was braucht es, um agiler zu werden?

Vision

Erhöht sich der Entscheidungsspielraum der Belegschaft, so sind Leitplanken notwendig, die den Rahmen für Entscheidungen aufführen. Denn Agilität bedeutet nicht, dass jeder macht was er will. Eine klar formulierte Unternehmensvision schafft den erforderlichen Rahmen, indem sie drei wichtige Funktionen erfüllt:

  • Erstens dient sie als Entscheidungsgrundlage. Das bedeutet, dass sie bei möglichen Unklarheiten richtungsweisend wirkt.
  • Zweitens sollte sie die Mitarbeiter dazu motivieren, in Richtung des Ziels aktiv zu werden.
  • Drittens hilft die Vision dabei, die Handlungen der einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter zu koordinieren, in dem sie dafür sorgt, dass sich alltägliche Arbeitsschritte und Strukturen finden.

Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, diese Vision vorzuleben – auch wenn das bedeutet, die eigene Rolle neu zu definieren.

Führungsstil

Veränderungen, wie neue Strukturen und Verantwortlichkeiten, können Mitarbeiter schnell irritieren oder überfordern. Deshalb ist es wichtig, dass die Führungskräfte den Change nicht nur anordnen, sondern mit vollem Einsatz unterstützen. Zugleich geht für sie damit die Herausforderung einher, ihren bisherigen Führungsstil im Sinne der Agilität auf den Prüfstand zu stellen. So versteht sich eine agile Führungskraft als Dienstleister, der seinen Mitarbeitern den Rücken frei hält; bspw. in dem diese von kommunikativen Aufgaben, die nicht zum Kernaufgabenbereich gehören, entlastet werden. Führungskräfte sollten Multiplikatoren der Vision sein und ihren Mitarbeitern damit ein Gefühl der Sinnstiftung vermitteln.

Organisationsstruktur

Die Unternehmensstruktur agiler Unternehmen unterscheidet sich stark von der Struktur klassischer Unternehmen. Im Organigramm aufgeführte Abteilungen werden aufgebrochen und in crossfunktionale Teams eingeteilt. Ein Beispiel: Das niederländische Pflegeunternehmen Buurtzorg verfügt über 7.000 Pflegekräfte bei einer gerademal dreißigköpfigen Zentrale. Viele Aufgaben, die in klassischen Strukturen die Mitarbeiter in der Zentrale ausführen würden, werden bei Buurtzorg von den Pflegekräften selbst übernommen. Eingeteilt in Teams kümmern sie sich autonom um die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern und um die Gestaltung von Einsatzplänen. Dabei wird darauf geachtet, dass die Teams derartige Aufgaben stets gleichmäßig verteilen. Denn: Liegen zu viele Aufgaben jenseits der eigentlichen Pflegetätigkeit bei einer Person, können sich wieder hierarchische Praktiken einschleichen.

Rahmenbedingungen

Maßnahmen, um Vision, Führungsstil und Organisationsstruktur im Sinne einer agilen Organisation auszurichten, werden nur erfolgreich sein, wenn die Rahmenbedingungen damit im Einklang stehen. Passt das Zielvereinbarungssystem bspw. noch zur neuen Struktur, wenn diese auf den Erfolg einzelner Abteilungen fokussiert, mittlerweile aber hauptsächlich abteilungsübergreifend gearbeitet wird? Sind Führungskräftetrainings auf die Herausforderungen im agilen Kontext ausgerichtet? Erhalten Mitarbeiter die notwendigen Informationen, um im Rahmen eines erweiterten Handlungsspielraums Entscheidungen treffen zu können?

Wie agil ist Ihre Organisation?

Aktuell verfolgen viele Unternehmen das Ziel, ihre Agilität zu steigern. Erste Ansatzpunkte hierfür liefert eine Ist-Analyse: Im Fokus der Untersuchung stehen die Stellhebel, über die bereits Verbesserungen vorgenommen wurden und jene, wo noch Optimierungspotential besteht. Letztlich wird eine Organisation nur agil handeln können, wenn sie die hier – nur grob –  aufgeführten Kriterien erfüllt.

* Aus Gründen der Leserlichkeit und Übersichtlichkeit werden im vorliegenden Artikel stets die männlichen Personenbezeichnungen verwendet. Dabei sind natürlich stets beide Geschlechter gemeint.

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