Homeoffice vs. Corona

Aktualisiert am 15.09.2026

Die Corona-Pandemie hat Homeoffice in Deutschland innerhalb kurzer Zeit stark beschleunigt. Was damals für viele Organisationen eine improvisierte Lösung war, gehört heute fest zum Arbeitsalltag. Im August 2026 arbeiteten in Deutschland 24,9 Prozent der Beschäftigten zumindest teilweise von zu Hause. Im Dienstleistungssektor lag der Anteil sogar bei 35,1 Prozent.¹

Nach mehreren Jahren Erfahrung lässt sich deshalb besser beurteilen, was bei hybrider Arbeit funktioniert und wo Schwierigkeiten entstehen. Besonders relevant sind Kommunikation, Informationsfluss, Führung und die Frage, für welche Aufgaben gemeinsame Präsenz hilfreich ist.

Diese Themen begegnen uns auch in unseren Mitarbeitendenbefragungen. Hybride Arbeit kann sehr gut funktionieren. Gleichzeitig zeigen sich in manchen Organisationen Schwierigkeiten, die im gemeinsamen Büroalltag weniger auffallen: Informationen erreichen nicht alle, spontane Abstimmungen fehlen oder Mitarbeitende wissen nicht, wann sie Kolleg:innen am besten erreichen.

Was verändert sich bei hybrider Zusammenarbeit?

Im gemeinsamen Büro entstehen viele Informationen nebenbei. Eine Person hört ein Gespräch mit, zwei Kolleg:innen klären eine Frage spontan oder beim Mittagessen wird ein Thema angesprochen, das später für die eigene Arbeit relevant wird.

Bei verteilter Arbeit fallen solche zufälligen Begegnungen teilweise weg. Kommunikation muss häufiger bewusst angestoßen werden.

Eine aktuelle Studie des Fraunhofer IAO zeigt diese Seite hybrider Arbeit deutlich. Fast 30 Prozent der Befragten berichteten von Schwierigkeiten, neue Kontakte zu knüpfen und sich in die Organisation integriert zu fühlen. Die Forschenden beobachten zudem einen Rückgang informeller Kontakte und spontaner Begegnungen.²

Gleichzeitig bewerten viele Beschäftigte hybride Arbeit positiv. Für Unternehmen stellt sich deshalb vor allem die Frage, welche Form der Zusammenarbeit für welche Aufgaben gut funktioniert.

Was brauchen hybride Teams für gute Zusammenarbeit?

Eine Übersichtsarbeit aus dem Jahr 2025 hat 49 wissenschaftliche Studien zu virtuellen und hybriden Teams ausgewertet. Besonders häufig zeigen sich drei Faktoren, die mit einer besseren Teamleistung zusammenhängen: Kommunikationsqualität, Wissensaustausch und Vertrauen. Schwierigkeiten entstehen unter anderem durch hohen Koordinationsaufwand, Konflikte und digitale Überlastung.³

Aus Forschung und unserer Beratungspraxis lassen sich daraus einige konkrete Empfehlungen ableiten.

1. Erreichbarkeit sichtbar machen

Mitarbeitende sollten erkennen können, ob Kolleg:innen gerade erreichbar sind.

Im Büro geschieht das häufig automatisch. Man sieht, dass jemand in einem Gespräch sitzt, gerade konzentriert arbeitet oder nicht am Arbeitsplatz ist. Bei verteilter Arbeit fehlen diese Informationen.

Kalender, Statusanzeigen in Kommunikationsplattformen oder einfache Vereinbarungen im Team können hier helfen. Wichtig ist weniger das konkrete Werkzeug als eine gemeinsame Logik: Wann bin ich erreichbar, wann arbeite ich konzentriert und wann antworte ich voraussichtlich nicht?

Transparenz über Erreichbarkeit sollte dabei nicht mit permanenter Verfügbarkeit verwechselt werden. Gerade bei digitaler Zusammenarbeit braucht konzentrierte Arbeit Zeiten ohne ständige Unterbrechungen.

2. Kommunikationskanäle klar voneinander abgrenzen

E-Mail, Messenger, Videokonferenzen, Projektmanagement-Tools und gemeinsame Dokumente bieten viele Möglichkeiten zur Zusammenarbeit. Ohne gemeinsame Regeln können dieselben Werkzeuge jedoch zusätzlichen Koordinationsaufwand erzeugen.

Wir empfehlen Teams deshalb, einige einfache Fragen zu klären:

• Welche Informationen gehören in den Messenger und welche per E-Mail?
• Wo werden Entscheidungen dokumentiert?
• Wo liegen Dateien und Arbeitsstände verbindlich?
• Welche Themen benötigen ein Gespräch?
• Bei welchen Nachrichten wird eine schnelle Reaktion erwartet?

Solche Regeln wirken zunächst banal, beseitigen in der Praxis aber viele kleine Reibungsverluste. Besonders schwierig wird hybride Zusammenarbeit, wenn relevante Informationen gleichzeitig über persönliche Chats, E-Mail, Meetings und verschiedene Plattformen verteilt werden.

3. Bürozeit für die Aufgaben nutzen, bei denen Präsenz hilft

Wenn Mitarbeitende ins Büro kommen, sollten sie einen Nutzen davon haben. Ein voller Bürotag mit fünf Videokonferenzen ist dafür wenig überzeugend.

Fraunhofer IAO zeigt in verschiedenen Untersuchungen, dass soziale Interaktion und Austausch wichtige Gründe für die Anwesenheit im Büro sind. Beschäftigte schätzen das Büro insbesondere für Kontakte, Networking und Informationsaustausch.⁴

Aus unserer Sicht sollten gemeinsame Präsenztage deshalb möglichst für Aufgaben genutzt werden, bei denen persönliche Begegnung einen Mehrwert bietet: Workshops, komplexe Abstimmungen, gemeinsames Entwickeln neuer Ideen, Onboarding oder Gespräche, bei denen viele unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen.

Konzentrierte Einzelarbeit kann dagegen je nach persönlicher Arbeitsumgebung zu Hause genauso gut oder besser funktionieren.

4. Informellen Austausch nicht dem Zufall überlassen

Einen Jour fixe einzurichten ist einfach. Schwieriger ist es, den informellen Austausch zu ersetzen, der zwischen zwei Terminen oder beim Kaffee entsteht.

Gerade dieser Austausch erfüllt mehrere Funktionen. Mitarbeitende erfahren, woran andere arbeiten, bekommen beiläufig relevante Informationen und bauen Beziehungen zu Kolleg:innen außerhalb der unmittelbaren Zusammenarbeit auf.

Fraunhofer warnt bei stark verteilter Arbeit vor einer „sozialen Erosion“. Dabei geht es unter anderem um weniger informelle Kontakte, ein schwächeres Zugehörigkeitsgefühl und Schwierigkeiten beim Aufbau neuer Beziehungen.²

Das bedeutet nicht, dass Unternehmen virtuelle Kaffeepausen verpflichtend einführen sollten. Sinnvoller ist aus unserer Erfahrung, Gelegenheiten für Austausch in die Arbeitsorganisation einzubauen: gemeinsame Teamtage, persönliche Workshops, offene Austauschformate oder Zeit zwischen formalen Terminen.

5. Führung über Ergebnisse und Klarheit organisieren

Hybride Führung funktioniert schlecht, wenn Anwesenheit weiterhin als Ersatz für Steuerung genutzt wird.

Führungskräfte müssen stärker klären, was erreicht werden soll, welche Aufgaben Priorität haben und welche Abstimmungen notwendig sind. Gleichzeitig brauchen Mitarbeitende ausreichend Handlungsspielraum, um ihre Arbeit selbst zu organisieren.

In unseren Befragungsprojekten schauen wir deshalb bei hybrider Arbeit nicht nur darauf, ob Mitarbeitende gerne zu Hause arbeiten. Relevanter sind beispielsweise Fragen wie:

• Sind Erwartungen und Prioritäten klar?
• Sind Führungskräfte unabhängig vom Arbeitsort ansprechbar?
• Erreichen wichtige Informationen alle Mitarbeitenden?
• Funktioniert die Abstimmung innerhalb und zwischen Teams?
• Werden Überlastungen auch bei verteilter Arbeit rechtzeitig erkannt?

Die Fraunhofer-Studie weist ebenfalls darauf hin, dass Führungskräfte in hybriden Strukturen insbesondere bei individuellen Bedürfnissen und beim Erkennen von Überlastungen gefordert sind.²

Welche typischen Probleme sehen wir in der Praxis?

Aus unseren Projekten kennen wir einige Muster, die bei hybrider Zusammenarbeit häufiger auftreten. Meist liegt die Ursache nicht einfach darin, dass Mitarbeitende zu selten gemeinsam im Büro sind.

Wie findet ein Unternehmen heraus, wo hybride Zusammenarbeit hakt?

Viele Probleme der hybriden Zusammenarbeit sind für einzelne Mitarbeitende sehr konkret, auf Unternehmensebene aber schwer sichtbar. Führungskräfte erleben beispielsweise, dass Meetings funktionieren, während Mitarbeitende gleichzeitig berichten, dass ihnen wichtige Informationen zwischen den Meetings fehlen.

Eine Mitarbeitendenbefragung oder eine fokussierte Pulsbefragung kann solche Unterschiede sichtbar machen.

Aus unserer Erfahrung lohnt es sich dabei, Zusammenarbeit nicht mit einer einzigen allgemeinen Frage zu messen. Sinnvoller ist es, einzelne Aspekte getrennt zu betrachten: Informationsfluss, Abstimmung, Erreichbarkeit, Unterstützung durch Führungskräfte, Zusammenarbeit im Team und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teilen der Organisation.

Ebenso wichtig ist der Vergleich zwischen Gruppen. Wenn hybride Zusammenarbeit in einem Teil der Organisation sehr gut funktioniert und in einem anderen deutlich schlechter, spricht wenig für eine einheitliche Maßnahme für das gesamte Unternehmen.

Offene Angaben können zusätzlich erklären, was hinter einer Bewertung steckt. Ein kritischer Wert beim Informationsfluss kann beispielsweise auf fehlende persönliche Abstimmung zurückgehen, aber genauso auf zu viele digitale Kanäle oder unklare Verantwortlichkeiten.

Fazit: Hybride Zusammenarbeit muss organisiert werden

Homeoffice ist in vielen Organisationen fester Bestandteil der Arbeitswelt. Damit hybride Zusammenarbeit funktioniert, brauchen Teams Klarheit darüber, wie sie Informationen teilen, wann sie erreichbar sind und welche Aufgaben sie besser gemeinsam bearbeiten.

Gleichzeitig sollten Unternehmen persönliche Begegnungen dort ermöglichen, wo Austausch, Beziehungen und gemeinsames Lernen davon profitieren.

Aus unserer Erfahrung lohnt sich deshalb ein regelmäßiger Blick auf die tatsächliche Zusammenarbeit. Regeln, die vor zwei Jahren gut funktioniert haben, müssen nicht dauerhaft zu veränderten Teams, Aufgaben und Arbeitsabläufen passen.

Eine gute Homeoffice-Regel legt nicht nur fest, wo gearbeitet werden darf. Sie schafft Bedingungen, unter denen Zusammenarbeit unabhängig vom Arbeitsort funktioniert.